İş Etüdü ve Yalın Üretim Süreci

 

 

Giriş

 

Bu döküman, işletmelerin iş süreçlerini optimize etmek, israfları azaltmak ve verimliliklerini artırmak amacıyla kullanabilecekleri kapsamlı bir rehber niteliğindedir. İş etüdü(Refa) ve yalın üretim prensiplerini birleştiren bu kılavuz, hem teorik bilgi hem de pratik uygulama örnekleri içermektedir.

 

Önemli ;

Standardsız iş süreçlerinde, öncelikle standartlaştırma çalışmalarına başlanması gerektiğini öneriyorum. Çünkü standartlaşmamış süreçlerde harcanan zaman, tüm üretim sürecini yanıltıcı şekilde etkileyebilir. Bu durum, planlanan ile gerçekleşen arasındaki farkları artırarak, üretim verimliliğini düşürebilir, standart maliyetlerde sapmalar yaratabilir ve teşvik primi ile ödüllendirme sistemlerini olumsuz etkileyebilir. Ayrıca teslimat süreleri, kalite ve müşteri memnuniyeti de bu olumsuzluklardan nasibini alır.

 

Pazarda fiyat ve teslimat koşullarını belirleyen tarafın müşteri olduğunu göz önünde bulundurduğumuzda, rekabet gücünüz ciddi şekilde azalacaktır.

 

Standartlaştırma, iş yerinde en iyi uygulamaların tutarlı bir şekilde uygulanmasını sağlamak için yapılan sistematik bir süreçtir. Bu süreç, verimlilik artışı, kalite iyileştirmeleri ve israfın azaltılması açısından kritik bir rol oynar.

 

Standartlaştırma Süreci Adımları

 

 

 

1. Mevcut Durum Analizi

İş süreçleri detaylı olarak gözden geçirilir.

Çalışanlardan ve yöneticilerden geri bildirim toplanır.

İş akışları, zaman etütleri ve verimlilik analizleri yapılır.

 

2. En İyi Uygulamaların Belirlenmesi

Süreçlerde en verimli ve hatasız çalışma yöntemleri tespit edilir.

REFA veya MTM gibi iş etüdü teknikleri uygulanabilir.

Kaizen çalışmalarıyla sürekli iyileştirme sağlanır.

 

3. Standart İş Tanımlamalarının Yapılması

İş talimatları, prosedürler ve görsel yönergeler oluşturulur.

Adım adım çalışma talimatları yazılı veya dijital olarak yayımlanır.

Kullanılan malzeme, makine ve iş gücü gereksinimleri belirlenir.

 

4. Uygulama ve Eğitim

Çalışanlara standart prosedürler konusunda eğitim verilir.

Pilot uygulamalarla yeni standartların etkinliği test edilir.

Geri bildirim toplanarak süreç revize edilir.

 

5. İzleme ve Kontrol

Performans ölçümleri yapılır (KPI, OEE gibi metrikler kullanılır).

Standartlara uyum düzenli olarak denetlenir.

Sapmalar tespit edilip, hızlı müdahale edilir.

 

6. Sürekli İyileştirme (PDCA Döngüsü- PUKÖ)

Plan (Planla): Standartları oluştur.

Do (Uygula): Standartları uygula.

Check (Kontrol Et): Performansını ölç.

Act (Önlem Al): Gerekli düzeltmeleri yap.

 

Standartlaştırma Türleri

 

1. Üretim Standartlaştırması

Üretim hattında her operatörün aynı işi aynı şekilde yapmasını sağlar.

Örnek: Bir montaj hattında parça montaj sırasının ve süresinin belirlenmesi.

 

2. Kalite Standartlaştırması

Ürün ve hizmetlerin kalitesini tutarlı hale getirir.

Örnek: ISO 9001 kalite yönetim sistemleri uygulaması.

 

3. İş Güvenliği Standartlaştırması

Çalışanların güvenliğini artırmak için prosedürler belirlenir.

Örnek: Kişisel koruyucu ekipmanların (KKD) kullanımı.

 

4. Yönetim Standartlaştırması

İş süreçleri ve organizasyon yapısında düzenli ve ölçülebilir yöntemler oluşturulur.

Örnek: 9S yöntemiyle çalışma alanlarının düzenlenmesi.

 

Örnek Standartlaştırma Uygulamaları

 

1. Üretim Hattında Standartlaştırma Örneği (Otomotiv Sektörü)

Malzeme temini için belirli bir lojistik standardı uygulanması (Kanban sistemi).

Her iş istasyonunda belirli iş adımlarının kontrol listesiyle uygulanması.

Operatör eğitim kitapçıklarının ve iş akış şemalarının iş yerinde görsel olarak yerleştirilmesi.

 

2. Hizmet Sektöründe Standartlaştırma Örneği (Restoran)

Sipariş alma sürecinde adım adım uygulama rehberi oluşturulması.

Mutfakta her yemeğin hazırlanma süresinin belirlenmesi.

Hijyen ve temizlik standartlarının günlük kontrol listeleri ile sağlanması.

 

3. Ofis Çalışmalarında Standartlaştırma (Beyaz Yaka)

E-posta yanıt sürelerinin belirlenmesi ve şablon kullanımı.

Dosya ve belge arşivleme standartlarının belirlenmesi (ISO 15489).

Proje yönetimi yazılımı kullanarak görevlerin standart şekilde atanması.

 

Standartlaştırmanın Avantajları

 

Verimlilik Artışı: İş süreçleri optimize edilir ve zaman kayıpları önlenir.

Kalite Tutarlılığı: Ürün veya hizmetin kalitesi standart hale getirilir.

İsraf Azalması: Gereksiz süreçler ve maliyetler minimize edilir.

Eğitim Kolaylığı: Yeni çalışanların işe adaptasyonu hızlanır.

İş Güvenliği: Standart prosedürler ile kazaların önüne geçilir.

 

Kaynaklı imalatta standartlaştırma, süreçlerin kontrollü bir şekilde yürütülmesini sağlamak, kaliteyi artırmak ve kaynak sonrası deformasyonları minimize etmek için oldukça önemlidir. Isıl işlem girdisi nedeniyle malzeme yapısında oluşan gerilmeleri dengelemek amacıyla simetrik kaynak yöntemleri ve soğuma beklemeleri gibi uygulamalar sıkça kullanılır. Bu süreçlerin standardizasyonu için aşağıdaki adımlar ve yöntemler uygulanabilir:

 

1.Kaynak Standartlaştırma Adımları

 

A. Proses Analizi ve Planlama

 

Kullanılan kaynak yönteminin (MIG/MAG, TIG, MMA, vb.) belirlenmesi.

Kaynak yapılacak malzemenin kimyasal ve mekanik özelliklerinin analiz edilmesi.

Isıl işlem ve gerilme giderme ihtiyacının belirlenmesi.

Kaynak sırasının ve simetrik kaynak uygulamalarının süreç bazında planlanması.

 

B. Standart İş Talimatları (WPS – Welding Procedure Specification)

Her kaynak prosesi için kaynak prosedür spesifikasyonu (WPS) oluşturulmalıdır.

 

WPS içeriğinde şunlar yer almalıdır:

Malzeme türü ve kalınlığı

Kaynak pozisyonları (PA, PB, PC, vb.)

Isıl işlem parametreleri

Soğuma süreleri ve ardıl işlemler

Kaynak parametreleri (akım, gerilim, hız, koruyucu gaz)

Simetrik kaynak sırası ve aşamaları

 

2. Simetrik Kaynak Teknikleri İçin Standartlar

 

A. Kaynak Dizisi ve Sırası

Simetrik kaynak uygulanırken aşağıdaki diziler benimsenmelidir:

 

1. Çapraz Kaynak Dizisi:

Karşılıklı noktalama yaparak simetrik bir yapı oluşturulur.

Isıl genleşmelerin dengelenmesi sağlanır.

 

2. Adım Adım Kaynak Dizisi:

Malzemenin orta bölgesinden başlanarak kenarlara doğru ilerlenir.

Çekmeler minimize edilir.

 

3. Dönüşümlü Kaynak Dizisi:

Bir bölge kaynaklandıktan sonra simetrik noktaya geçilir.

Soğuma süreci arasında belirli bekleme süreleri eklenir.

 

B. Bekleme Süreleri ve Soğuma Kontrolü

Soğuma bekleme süreleri, malzeme kalınlığına ve cinsine göre standart hale getirilmelidir.

Kontrollü soğutma için ısı takibi yapılmalı ve belirlenen sınırlar korunmalıdır.

Ön ısıtma ve ardıl ısıtma yöntemleri ile gerilmeler kontrol altına alınmalıdır.

 

C. Parça Bağlama ve Destekleme

Deformasyonu önlemek için simetrik bağlama aparatları ve mastarlar kullanılmalıdır.

Kaynak sonrası olası büzülmeleri önlemek için uygun fikstürler tasarlanmalı ve tüm iş parçalarında uygulanmalıdır.

 

3. Kalite Kontrol ve İzleme Standartları

A. Tahribatsız Muayene (NDT) Standartları

Kaynak sonrası kalite kontrol aşağıdaki standart yöntemlere göre yapılmalıdır:

Görsel Muayene (VT): Yüzey çatlakları, gözenek kontrolü.

Ultrasonik Test (UT): İç hatalar ve boşlukların kontrolü.

Manyetik Parçacık Testi (MT): Yüzey ve yüzey altı çatlak kontrolü.

Penetrant Test (PT): İnce çatlakların tespiti.

 

B. Tahribatlı Testler

Çekme ve sertlik testleri.

Makro kesit ve mikroskop analizi.

 

C. Kaynak Takip Kartları

Her kaynak operasyonu için iş takip kartları tutulmalıdır. Bu kartlarda:

Kaynakçı kimliği ve sertifikası,

Kullanılan ekipman ve sarf malzeme bilgisi Uygulanan prosedürler ve parametreler kayıt altına alınmalıdır.

 

4. Ekipman ve Sarf Malzeme Standartları

Kaynak Teli ve Elektrot Seçimi: AWS/ASME, EN standartlarına uygunluk sağlanmalıdır.

Koruyucu Gaz Seçimi: Malzeme türüne göre argon, CO₂ veya karışım gazlar belirlenmelidir.

Makine Kalibrasyonu: Kaynak makineleri belirli aralıklarla kalibre edilerek sapmaların önüne geçilmelidir.

 

5. Kaynak Çalışanları İçin Eğitim ve Sertifikasyon

Çalışanların ISO 9606-1 gibi standartlara uygun olarak sertifikalandırılması gerekmektedir.

Simetrik kaynak uygulamaları konusunda düzenli eğitim verilmelidir.

Sürekli iyileştirme (Kaizen) çalışmaları ile yeni teknikler değerlendirilmelidir.

 

6. Kullanılabilecek Standartlar ve Normlar

ISO 3834: Kaynaklı imalat kalitesi gereksinimleri

EN 1090: Yapısal çelik ve alüminyum standartları

AWS D1.1: Yapısal çelik kaynak standartları

ASME Section IX: Basınçlı kap kaynak prosedürleri

Kaynaklı İmalatta Standartlaştırmanın Faydaları

Kalite Güvencesi: Tekrarlanabilir ve tutarlı kaynak kalitesi sağlanır.

Maliyet Azaltma: Hataların önlenmesiyle yeniden işleme maliyetleri düşer.

İsrafın Azaltılması: Hatalı parçalar ve malzeme israfları minimize edilir.

Verimlilik Artışı: Proses süreleri kısaltılır ve iş akışı hızlandırılır.

 

 

İş Etüdü

İş Etüdü, belirli bir işin veya sürecin daha verimli bir şekilde gerçekleştirilmesi için analiz edilmesi ve optimize edilmesi yöntemidir.

İki temel alanı vardır:

 

1. Metod Etüdü (Method Study)

 

Metod etüdü, bir işin nasıl yapıldığını analiz ederek, mevcut yöntemleri geliştirmek ve daha verimli hale getirmek için yapılan çalışmaları kapsar. Amaç, en iyi iş yapma yöntemini bulmak ve uygulamaktır.

 

Metod etüdünün temel aşamaları şunlardır:

 

1. Konunun seçimi: İyileştirilmesi gereken sürecin belirlenmesi.

2. Bilgi toplama: Mevcut yöntemin detaylı olarak analiz edilmesi.

3. Analiz etme: İş akışındaki gereksiz hareketlerin belirlenmesi.

4. Yeni yöntem geliştirme: Daha verimli bir iş yapış biçimi oluşturulması.

5. Uygulama: Geliştirilen yeni yöntemin uygulanması.

6. Sürdürme: Yeni yöntemin sürekli takip edilmesi ve iyileştirilmesi.

 

Metod etüdünde kullanılan teknikler:

Akış Diyagramları

Gözlem ve Video Kayıtları

Hareket Etüdü (Therbligs Analizi)

Proses Analizi

İş Akış Şemaları

 

2. Zaman Etüdü (Time Study)

 

Zaman etüdü, bir işin ne kadar sürede yapıldığını belirlemek için kullanılan bir tekniktir. Amaç, işin gerçekleştirilmesi için standart bir zaman belirlemek ve iş gücü planlamasını doğru yapmak.

 

Zaman Etüdünün temel aşamaları şunlardır:

1. İşin seçimi: Süre ölçümü yapılacak işin belirlenmesi.

2. Gözlem ve veri toplama: İşin çeşitli döngülerde ölçülmesi.

3. Normal zaman hesaplama: İşçinin performans faktörü göz önüne alınarak sürenin düzeltilmesi.

4. Dinlenme ve gecikme süreleri ekleme: İnsani faktörler göz önüne alınarak toplam süre belirlenmesi.

5. Standart zaman belirleme: İşin yapılması için gereken toplam sürenin oluşturulması.

 

Zaman Etüdünde kullanılan teknikler:

Kronometraj (Stopwatch)

Çoklu Gözlem (Work Sampling)

Önceden Belirlenmiş Zaman Standartları (MOST, MTM)

Standart Zaman Formülleri

 

 

İş Ölçümü, bir işin tamamlanması için gereken sürenin belirlenmesidir.

Belirli çalışma şartları altında.

Belirli yöntemlerle,

Yeteri kadar eğitim, bilgi ve yeteneğe sahip Çalışan tarafından (kalifiye) ,

Çalışma süresi boyunca, Aşırı bir yorgunluk yaratmayacak şekilde çalışma hızı ve ritmik olarak işlemin yapılması için geçen sürenin tespit çalışmalarıdır.

 

Not: Yetkinlikleri geliştirilene kadar Taşeron - Kalifiye olmayan veya Acemi çalışandan Süre alınmamasını tavsiye ederim.

 

İş Ölçümü Amacı Nedir?

Verimi artırmak

Algılamayı kolaylaştırmak

Zorlanmayı azaltmak

Karmaşıklığı ortadan kaldırmak

 

İş Ölçümünde Kullanılan Yöntemler

Günümüzde bir işletmenin faaliyetlerini etkin bir biçimde yönetebilmek için zaman standartlarına yani iş ölçümlerine büyük ihtiyaç vardır. Bilinçli olarak hazırlanan bir iş ölçümü programının başlıca iki amacı gerçekleştirmesi istenir:

 

A)-Bir işlemin yapılması için ayrılan süre gerçek süreye yakın olmalıdır.

B)-Bir işlemin yapılması için ayrılan süre diğer işlemler için ayrılan sürelerle tutarlı olmalıdır.

 

Sorulması Gereken Sorular - Verilmesi Gerekli Cevaplar

 

İşi kim yapacaktır?  Çalışanlar hakkında bilgi 

İş niçin yapılacaktır? Çalışma amacı hakkında bilgi

İş nasıl yapılacaktır? Çalışma tekniği hakkında bilgi 

İş ne ile yapılacaktır? İşletme amaçları hakkında bilgi

İşin miktarı hakkında bilgi? İşin miktarı hakkında bilgi

İşin niteliği ne olacaktır? İşin niteliği hakkında bilgi

İş nerede yapılacaktır? Çalışma yeri hakkında bilgi 

İş ne kadar sürdürülecektir? İş süresi hakkında bilgi

İş ne zaman sonuçlandırılacak? İşin bitiş tarihi hakkında bilgi

İş sonucu kime sunulacak? Yönetime bildirme yönünden bilgi

 

 

1.17 İSRAF (KAYIP)

 

Aşağıdaki liste, sahada daha geniş bir bakış açısıyla “7 İsraf” veya “8 İsraf” yaklaşımını; ekipman, operatör ve enerji perspektiflerinden genişleterek toplamda 17 kayıp (israf) kalemi halinde özetlemektedir. Buradaki amaç, yalın üretim (veya yalın yönetim) bakış açısını daha detaylı alt kırılımlar ile desteklemek ve sahadaki iyileştirme fırsatlarını daha net tanımlamaktır.

 

A) Ekipman Kaynaklı 9 Kayıp

 

1. Plansız Duruşlar (Arızalar)

 

Tanım: Makine veya ekipmanın beklenmedik bozulmaları sonucu üretimin durması. 

Etki: Tamir, parça, servis gibi ek maliyet ve zaman kaybı, üretim planlarında aksama.

 

2. Planlı Duruşlar (Bakım, Kurulum, Ayar)

 

Tanım: Üretim dışı bakım faaliyetleri, kurulum, kalıp değiştirme veya ayarlama süreleri. 

Etki: Üretim akışını durdurur, toplam verimliliği düşürür.

 

3. Küçük Duruşlar (Minor Stops)

 

Tanım: Sensör hataları, malzeme sıkışması, temizlik ihtiyacı gibi kısa süreli ancak sık tekrarlanan duraklamalar. 

Etki: Sık tekrarlandıkça toplam zaman kaybı artar, çalışan motivasyonu düşer.

 

4. Hız Kaybı (Reduced Speed)

 

Tanım: Ekipmanın tasarlanan veya beklenen hızın altında çalışması. 

Etki: Planlanan üretim kapasitesine ulaşılamaz, verimlilik kaybı yaşanır.

 

5. Başlangıç / Isınma Kayıpları (Startup Losses)

 

Tanım: Makineyi devreye alırken (örneğin vardiya başında veya setup sonrası) verimliliğin düşük olması. 

Etki: İlk parçaların kalite riski artar, üretim hızına hemen ulaşılamaz.

 

6. Performans Kaybı (Aşırı Eskime / Verimsiz Çalışma)

 

Tanım: Ekipmanın zamanla aşınması, parçaların eskimesi veya ayar bozuklukları sebebiyle optimum performans gösterememesi. 

Etki: Verimsiz kullanım, kalite problemleri ve yüksek bakım maliyetleri.

 

7. Kalite Kaybı (Makineden Kaynaklı Defolar)

 

Tanım: Ekipmanın ayar bozukluğu, kalıp veya aparat sorunlarından dolayı hatalı ürün üretmesi. 

Etki: Ürün düzeltme (rework) veya hurda maliyeti, zaman kaybı, müşteri memnuniyetsizliği.

 

8. Ekipman Dönüşüm / Değişiklik Kayıpları

 

Tanım: Bir üretimden diğerine geçerken (model değişikliği, farklı ürün ayarı, vb.) oluşan geçiş süreleri ve ayar zorlukları. 

Etki: Üretimin geç başlaması, ayar ve test sürecinde verimsizlik.

 

9. Yetersiz Teknoloji / Otomasyon Kaynaklı Kayıplar

 

Tanım: Eski veya uygun olmayan teknolojiler, otomasyon seviyesinin düşüklüğü gibi sebeplerle istenen kalitede veya hızda üretim yapılamaması. 

Etki: Rekabet gücünün düşmesi, fazla insan müdahalesi ve hata riski.

 

B) Operatör Kaynaklı 6 Kayıp

 

1. Hatalı Kullanım / Standart Dışı Çalışma

 

Tanım: Operatörün makineyi veya süreci yanlış ya da talimatlara uymadan kullanması. 

Etki: Arıza ve hata riski artar, kalite problemleri yaşanır.

 

2. Eksik / Yanlış Eğitim ve Yetersiz Yetkinlik

 

Tanım: Çalışanların işlerini doğru ve verimli yapabilmesi için yeterli eğitim ve beceriye sahip olmaması. 

Etki: Sürekli hatalar, iş kazası riski, düşük verimlilik, yüksek iş yükü.

 

3. Motivasyon ve İlgisizlik Kaybı

 

Tanım: Çalışanın işine motive olmaması, iş tatminsizliği veya ilgisizlik nedeniyle verimli çalışmaması. 

Etki: Üretim hızında ve kalitesinde düşüş, ekip ruhu ve iletişim sorunları.

 

4. Standarda Uymama / Talimat Eksikliği

 

Tanım: Belirlenen iş standartlarının bilinmemesi veya isteyerek/istemeden uygulanmaması. 

Etki: Süreç değişkenliği, hatalar, yeniden işleme veya hurda maliyeti.

 

5. İş Organizasyonu ve İletişim Eksikliği

 

Tanım: Operatörler arasındaki iletişimsizlik, yönetimden gelen bilginin gecikmesi veya net olmaması. 

Etki: Karışıklık, zaman kaybı, yanlış malzeme ya da yanlış prosedür kullanımı.

 

6. Bekleme ve Gereksiz Hareket

 

Tanım: Operatörlerin malzeme eksikliği, talimat bekleme, hatalar ya da plansızlık sebebiyle gereksiz bekleme veya hareket etmesi.

Etki: Operatörün verimli sürelerinin azalması, ergonomik sorunlar, toplam çıktı düşüşü.

 

C) Enerji Kaynaklı 2 Kayıp

 

1. Boşta / Gereksiz Enerji Tüketimi

 

Tanım: Makinelerin kullanılmadığı halde açık kalması, ışıkların veya diğer enerji tüketen sistemlerin boşuna çalışması. 

Etki: Yüksek enerji maliyeti, sürdürülebilirlik hedeflerinde sapma.

 

2. Kaçaklar ve Isı / Hava / Su Kayıpları

 

Tanım: Basınçlı hava kaçakları, yetersiz yalıtım, ısı kaçakları veya su sızıntıları gibi gözden kaçan enerji kayıpları.

Etki: Hem maddi zarara hem de çevreye ek yük, verimsiz çalışma ortamı. 

 

 

Toplam 17 Kayıp – Nasıl Değerlendirmeli?

 

Ekipman Kaynaklı 9 Kayıp: TPM (Toplam Verimli Bakım) metodolojisi, OEE (Toplam Ekipman Etkinliği) ölçümleri, kök neden analizi (Root Cause Analysis) ve periyodik bakım planlamaları ile azaltılabilir.

 

Operatör Kaynaklı 6 Kayıp: Standart iş, çalışan eğitimi, motivasyon artırıcı uygulamalar, liderlik ve iletişim geliştirme çalışmalarıyla iyileştirilebilir.

 

Enerji Kaynaklı 2 Kayıp: Enerji izleme sistemleri, sızıntı tespiti, otomasyon ve sensör kullanımını artırarak, ayrıca farkındalık eğitimleriyle en aza indirilebilir.

 

Bu 17 kayıp alanını bütüncül şekilde takip edip sürekli iyileştirmeye (Kaizen, PDCA, 9S vb.) tabi tutmak, işletmenin hem maliyet hem de kalite performansını önemli ölçüde artıracaktır. Ayrıca çalışan memnuniyetine, çevre korumasına ve müşteri beklentilerini karşılama kapasitesine de olumlu katkılar sağlar.

 

 

 

2.Kronometraj ve Standart Zaman Ölçümü Çalışmaları

 

Kronometraj  Tanımı ve Amacı

Kronometraj , bir iş sürecindeki faaliyetlerin sürelerini ölçmek ve bu ölçümlerle iş akışını optimize etmek amacıyla yapılan bir zaman analizidir. Bu analiz sayesinde verimsiz adımlar belirlenir ve süreçler iyileştirilir. Yalın üretim felsefesinde, zaman ölçümü kaynakların daha etkin kullanılmasını ve gereksiz işlemlerin ortadan kaldırılmasını sağlar.

 

İş Ölçümü Avantajları Nelerdir?

En iyi ve doğru yoldur

Her yerde uygulanabilir

Etkisini hemen gösterir

Az yatırım yada hiç yatırım gerektirmez

Tüm kusur ve yanlışları hemen ortaya çıkarır

Yönetimin elindeki en etkin inceleme aracıdır

 

İş Ölçümü Nasıl yapılır

 

Faaliyetler;  Proses, İşlem ve İşlem adımları olmak üzere üç kısımda gruplandırılarak incelenir.

 

Proses: Bir parçanın bitmiş hale getirilişi veya bir montajın tamamlanması gibi belirli bir sonuca ulaşan faaliyetler dizisidir.

 

İşlem: Prosesin bir parçası olup, hammadde ya da yarımamül’ün fiziksel yapısında veya konumunda bir değişiklik yapmak suretiyle ona değer ekleyen birbirleriyle ilişkili faaliyetler dizisidir.

 

İşlem adımları(Eleman): Bir işlemin ayrıntılı analiz için seçilen, başlangıcı ve bitişi açıkça belirlenen ve daha küçük anlamlı parçalara bölünme olanağı bulunamayan faaliyetlerdir

 

Uygulama Zamanları  +  Ara Zamanları  + Geçiş Zamanları

 

Ana Faaliyet (Katma değerli Faaliyet)

YF: Yan Faaliyet (Katma değersiz fakat Zorunlu Faaliyet)

EF: Ek Faaliyet (Katma değersiz Faaliyet)

İAGB: İş Akışı Gereği ( Proses)

KNB : Kişisel Nedenle Bekleme (Katma değersiz)

AGB: Aksama Gereği Bekleme (Katma değersiz)

DGB : Dinlenme Gereği Bekleme (Katma değersiz Fakat Zorunlu Faaliyet)

 

Faaliyetler (İnsan) üç kısımda Gruplandırılır

Ana Faaliyet (Katma Değerli Faaliyet)

*Müşterinin Parasını ödediği katma değer yaratan Faaliyetler olarak tanımlanabilir.(Kaynak-Yüzey koruma-Montaj ve üretim aşamaları)

Yan Faaliyet (Katma değersiz Fakat Zorunlu Faaliyet)

*Müşterinin Parasını ödemek istemediği fakat üretim imalatta zorunlu olarak yapılan faaliyetlerdir. (Taşıma – Tip değişimleri – Akış gereği beklemeler)

Ek Faaliyet ( Katma değersiz Faaliyet )

*Müşterinin parasını Ödemek istemediği tamamen kayıplar ve ek faaliyetler (Beklemeler-Arızalar- Reworklar ve ürüne katmadeğer yaratmayan tüm faaliyetler)

 

Faaliyetler  (İnsan+Makine) Dört kısımda Gruplandırılır

 

Çalışan Makine Zamanı  (ÇMMZ)

Duran Makine Makine Zamanı (DMMZ)

Çalışan Makinede Yapılan İşçilik (ÇMİ) 

Duran Makinede Yapılan İşçilik (DMİ)

 

Faaliyetler incelenirken işin niteliği ve vücut hareketleri gözlemlenir.

Kronometre ile ölçüm

Zaman ölçme aletlerinin seçimi

Kaynak:REFA

 

 

 

Diğer veriler için ölçme aletleri

Akış dilimleri zamanının oranlandığı verileri (baz miktarlar) ya da bağlı olduğu verileri (faktörler) belirlemek için bir dizi ölçme aleti vardır. Bunlardan birkaçını aşağıda anmak gerekiyor. Veriler her zaman, ölçme ve sayma yoluyla belirlenmeye çalışılmalıdır, tahmin ve değerlendirme yoluyla belirlemeye olabildiğince seyrek başvurulmalıdır.

Devir sayıcı

Torna ya da freze makineleri gibi ana hareketi dönme olan üretim araçlarında, milin ayarlanmış dönme sayısını bir devir sayıcıyla kontrol etmek gerekli olabilir, böylelikle voltaj düşüşü, kayma gibi nedenlerle ayarlanmış tur sayısından ne kadar sapma olduğu belirlenebilir.

Parça sayacı

Şerit delme gibi, parçalı işlemlerinin hızlı bir sıra izlediği işlerde ya da montaj işlerinde akış imalatında ve performans kontrollerinde, parça sayısını belirlemek için mekanik ya da optik- elektrikli bir sayaç kullanmak yararlı olabilir.

Uzunluk ölçme aletleri

Akış mesafelerini belirlemek için uzunluk ölçme aleti olarak cetvel ya da çelik metre kullanılabilir.

Teraziler

Ağırlıklar (kütleler) için mekanik teraziler veya otomatik kayıt yapan elektronik teraziler kullanılır.

Dinamometre

Çalışan insanın çekme ve basınç kuvvetleri dinamometreyle saptanabilir.

İklim, gürültü ve ışık ölçme aletleri

Çevre koşullarını ölçmek için çok sayıda alet vardır. İklim aletleri olarak yaş-kuru termometreler, ısının ölçerler ve rüzgâr ölçerler kullanılır. Gürültü ölçmek için, frekans analizleri için de uygun olan ses derinlik ölçeri vardır. Işıklandırma şiddetini ölçmek için lüksmetre kullanılır.

 

 

Aşağıdaki tablodaki gibi 2 metod da ölçüm yapılabilir

Sürekli Zamanın Öçülmesi

Kaynak:REFA

 

Kaynak:REFA

 

 

Ölçme noktası ve ölçme yöntemleri

 

Ölçme noktası

Her akış dilimi bir başlangıç olayı ile başlar, bir bitiş olayı ile biter. 

Kaydedilen dilimin bitiş olayı aynı zamanda bir sonraki dilimin başlangıç olayıdır

 

Her akış diliminin başındaki başlangıç olayı, ilk işlem ögesinin başlangıcıyla verilir. 

Örneğin, Dilim: İş parçasını takma; Başlangıç olayı: Parçayı kavrama. 

Akış diliminin sonundaki bitiş olayı ise son işlem ögesiyle verilir 

(örneğin, takılan parçayı bırakma).

 

Zaman ölçümünde ölçme noktası daima bir akış diliminin bitiş olayıdır; 

bir işlem ögesiyle belirtilir.

Ölçme noktasına örnek

Bu kuralın bir istisnası, ilk akış diliminin başlangıç olayı ile üst üste çakışan 

zaman ölçümü başlangıcıdır

 

 

 

İş Akışı durumuna göre form kullanılmalıdır.

Çevrimsel (parça esaslı) akış sırası

 

Seri akış sırası

 

Eşzamanlı akış sırası

 

Değişen akış sırası

 

 

Düzensiz tekrarlanan

Zaman ölçümü yardımıyla elde edilen zamanlar ücretlendirme için kullanılacaksa, 

zaman ölçümünün özel bazı gereklilikleri yerine getirmesi istenir;

1. Gözlemci meslek bilgisi bakımından akışı bölümlenebilecek ve değerlendirebilecek 

durumda olmalıdır. Ayrıca zaman ölçüm tekniğine hâkim olmalı, gerekliyse performans değerlendirmeyi iyi bilmelidir

2. Gözlemci, gözlemlenen kişiyi olabildiğince etkilemeyecek ve engellemeyecek 

şekilde konumlanmalı, öte yandan durduğu yer iş akışını iyice görmesine olanak vermelidir

3. Gözlemlenen sistemdeki olayın eksiksiz gerçekleşebilmesi için, zaman ölçümünün 

akışı sırasında gerek gözlemlenen kişiyle gerekse de üçüncü şahıslarla konuşmaktan kaçınılmalıdır

4. Gözlemlenecek elemanın amirine ya da işletmedeki başka görev yerlerine, 

örneğin işçi temsilciliğine haber verilmesine ilişkin toplu sözleşme ve işletme kurallarına uyulmalıdır

5. Zaman ölçümleri gözlemlenecek kişilere haber verilmeden yapılamaz. 

O nedenle, gözlemlenecek elemanlara incelemeye başlamadan önce 

amaç hakkında bilgi verilmelidir

6. Zaman ölçüm formu bir belgedir; dolayısıyla üstünde silinti olmamalıdır; 

kayıtlar silinmeyecek bir kalemle tutulmalıdır (kopya kalemi, tükenmez, dolmakalem)

7. Güvenlik yönergelerine uyulması sağlanmalıdır.

REFA Zaman Ölçüm Formu (Önyüz)

Kaynak:REFA

 

REFA Zaman Ölçüm Formu (Arka yüz)

Kaynak:REFA

 

 

Refa Ek Form

Kaynak:REFA

 

Zaman Ölçümü tekniğinin ilkeleri

Kaynak:REFA

Zaman Ölçümünde Gerçek Tek Zamanların Gösterdiği Dalgalanmaların Nedenleri

Kaynak:REFA

 

Hazırlık zamanı ölçümü

Hazırlık zamanı ölçümünün karakteristiği, tek imalattaki bir incelemeye karşılık gelir. 

Ancak, incelenecek akış dilimlerinin birbirini doğrudan izlemesi zorluk çıkarabilir. 

O nedenle, hazırlık zamanı ölçümü, zaman açısından birbirinden bağımsız çeşitli bölümlerden oluşabilir.

Hazırlık akışı;

Aşağıdaki resimde  “takım tezgâhını hazırlama ve eski haline getirme” örneği için işlem parçaları 

veriliyor. Bunlar genellikle ön hazırlık, değişiklik için hazırlık ve eski haline getirmek için hazırlık şeklinde 

ortaya çıkar, bunun dışında, işlem parçalarının işlem basamakları biçiminde alt bölümlere ayrılmasına

 örnekler yer alıyor. Zaman ölçümünde akış dilimlerini bu dilim büyüklüğünde seçmek uygundur.

 Böylelikle zamanları plan zamanlar olarak da kullanılabilmesi sağlanmış olur. Tek imalattaki 

hazırlık zaman ölçümleri için karakteristik olan, hazırlık ve yapmanın tek bir zaman ölçümünde

 birlikte yürütülebilmesidir.

örnek olarak, “çifte kazan pompalarının demontaj ve montajındaki hazırlık ve tamir işleri” verilmektedir. 

Bu hazırlık ve eski haline getirme işlemlerinin yapıldığı montaj hattındaki zaman ölçümü,

 bu örnekler derlemesinin daha sonraki aşamasında da kullanılacaktır.

 

Hazırlık zamanlarında akış dilimlerini oluşturan örnek ;

 

 

Ergonomi

Ergonomi Ne Demek?

"Ergonomi”, insanın fiziksel ve psikolojik özelliklerinin çevresiyle olan 

etkileşimini inceleyen  bilim dalına verilen isimdir. Bunu da insan,

 iş ve makine üçlüsünün birbirlerine en iyi şekilde uyumunu sağlamakla 

gerçekleştirir. Bazen “insan mühendisliği” dendiğini de duyabilirsiniz.

Kısacası; ergonomi, yaşam ve iş alanlarını olabildiğince insanın i

htiyaçlarına uygun hale getirmekle ilgilenir. Ergonomik bir ortam sağlamak, 

özellikle fiziksel sağlık ve iş güvenliği açısından oldukça önemli ve gerekli bir durumdur.

Şekil : Ayakta Durarak Çalışma Yönteminde Serbest Alan Çalışma Yerleri

İyi Ergonomi Faydaları Nelerdir?

Yaşama ve çalışma alanlarımız, hayatımızda en çok zaman geçirdiğimiz yerler arasındadır.

 Bu sebeple bu ortamların ergonomik olması hem fiziksel hem de mental sağlığımızı 

korumak için önemlidir.

Sağlıklı ve yeterli bir ergonominin sağladığı faydalar arasında şunları sayabiliriz.

 

Fiziksel Ergonomi Faydaları

Ergonomik açıdan ideal koşulların sağlandığı bir ortamda boyun, omuz, bel ve sırt

 gibi yaygın ağrıların ortaya çıkması daha zordur.

Bu durum ayrıca “ergonomik rahatsızlıklar” olarak bilinen bazı kemik, kas ve eklem 

problemlerinin yaşanma riskini de azaltabilir.

Konfor azlığı, sağlıklı bir Duruş (posttur) korumayı zorlaştırabilir. 

Yani ergonomik bir düzen, uzun vadede kalıcı olabilen duruş bozukluklarının ortaya 

çıkmasını da zorlaştırmış olur.

İyi ergonomik koşulların sağlandığı bir çalışma ortamında, iş kazaları

 ve bunlara bağlı yaralanmalar deneyimlenme riski daha azdır.

 

Psikolojik Ergonomi Faydaları

 

Çalışma ortamında fiziksel rahatsızlık veya ağrı deneyimlemek,

 işinize/görevinize odaklanmanızı zorlaştırabilir. Ergonomik 

bir çalışma düzeni sağlanmasıyla stres, motivasyonda azalma 

ve zaman kaybı gibi durumlar azaltılabilir.

Fiziksel ve psikolojik iyi oluş arasında güçlü bir bağlantı var. 

Araştırmalara göre, ergonomik bir düzende yaşayan ve çalışan bireylerin

 mental sağlığı da bu durumdan pozitif olarak etkileniyor.

Ergonomik bir ortamda olduğunuzu ve rahat edebileceğinizi bilmek,

 sizin de daha rahat hissetmenize yardımcı olur. Bu da çalışma ortamınızdaki 

güven seviyesini artırabilir.

Şimdi gelin, kısaca bunu sağlamak için neler yapabileceğinize de bakalım

 

Ergonomik Bir Ortam Oluşturmak İçin Neler Yapılabilir?

 

Ergonomik olarak yetersiz bir şekilde yaşamak veya çalışmak hem veriminizi,

 hem fiziksel sağlığınızı hem de psikolojik iyi oluşunuzu negatif olarak etkileyebilir.

 Bu yüzden ergonominin amaçları arasında en büyüğü; bireyi göreve ve ortama değil,

 görevi ve ortamı bireye uygun kılmaktır.

Ergonomik bir ortam oluşturmak için uygulayabileceğiniz bazı önerileri 

aşağıda listelenmiştir.

Masa, sandalye ve yatak gibi çok kullanılan eşyalarınızın ergonomik olduğundan ve 

fiziksel sağlığınızı destekleyeceğinden emin olmak

Sağlıklı bir Duruş (posttur) korumaya dikkat etmek

Vücudunuzun ‘alarm Sistemi’ne güvenmek, bir ağrı hissettiğinizde 

bunu önemsemek ve gerekli aksiyonları almak

İş makineleri, klavye/Mouse gibi aletler kullanıyorsanız uzun süre

 tekrarlı hareket yapmaktan kaçınmak, mola verme sıklığınızı artırmak

Özellikle güç kullanmanız gereken aktivitelerde doğru formu korumak, 

sık sık dinlenmek

Düzenli olarak oturma pozisyonunuzu değiştirmek

Kemik ve kaslarınızı güçlendirme ve esnetme odaklı egzersizler yapmak

Ergonomik iyiliğinizi etkiliyor olabilecek var olan rahatsızlıklarınızın 

tedavisine başlamak.

 

Antropometri

İşyeri tasarımında, ya da insanların araç ve gereçleri kolaylıkla kullanabilmelerini 

sağlamak için, bu araç ve gereçlerin, insanın anatomik, fizyolojik ve psikolojik  

özelliklerine ve kapasitesine uygun olarak tasarımlanması gerekir. 

Bunlar içinde insanın anatomik özelliklerinin ayrı bir önemi vardır. 

Çünkü sonuç olarak araç ve gereçlerin boyutları insanların anatomik ölçüleri ile doğrudan ilgilidir.

 Bu sebepler dir ki biz bu konu üzerinde özellikle durmak ve çeşitli ülke insanlarının

 vücut ölçülerini karşılaştırmak istiyoruz. Çünkü tasarımların yapılabilmesi için 

insan vücudunun ortalama metrik ölçülerine gereksinme vardır.

 Çalışma yerlerinin düzenlenmesinde insan ölçülerini göz önüne alınırken insan, 

yeni baştan tasarlanmayacağına göre  onun ölçülerinin dağılımının bilinmesi 

makinelerin ve dolayısıyla insan - makine sistemleri tasarımının ön koşuludur.

Aşağıdaki tablo Antropometrik verileri içerir. Kalıp fikstür ve çalışma tezgahı

 tasarımlarında kullanılabilir.

 Faaliyetler incelenirken Ortam Şartları da Gözlemlenir ve Ölçülür.

Çalışma Koşullar

Sıcaklık-Nem ( Vücut sıcaklığını 37 °C de muhafaza ederek sıvı kaybını önlemek)

 Aydınlatma ( İş için önerilen aydınlatma gücü )

İş için önerilen aydınlatma gücü 300 lümen/m2

Elektronik aletlerin montajı 1000 lümen/m2

Saatçiler için 1500 lümen/m2

Havalandırma (Çalışan için Yeterli Oksijen)

Gürültü & Titreşim (Seviye Ölçümü Yapılmalı 85 Desibel yukarısı için Tedbir almalı)

Kaynak:REFA  

İş Güvenliği – ( Kişisel Koruyucu Ekipman ) 

İş Araları (Molalar)

 

Renkler (9S ile Standartlar Belirlenmeli)

Kaynak:REFA

 

Tablodaki işaretleme Renkleri - DIN 2403'e Göre
Kaynak:REFA 

Kazaların Sebepleri

 

Örneklem Sayısı hesaplama

I. Gözlem

Süre almadan ön gözlem ve proses akışı ve her adım incelenmeli

II. Gözlem Sayısı Tespiti

 

N: İstenen gözlem sayısı 

z:  İstenen güvenirlik düzeyindeki standart sapma sayısı (tablodan=1,96-2,58)

p: Örneklem oranı için tahmini değer 

( örn.bir işçinin zamanın belirli bir kısmında boş kalma oranı)

h:  Doğruluk yüzdesi 

(Örneklem büyüklüğünün doğruluk sınırları, mutlak hata miktarı)

N= {z 2x p x (1-p)}/ h 2

 

SORU: Bir işlemin örnekleme yolu ile incelenmesinde 100 gözlem yapılmış 

ve bunların 30’unda A elemanına rastlanmıştır. Mutlak hata miktarının (+) (-) %5,

 güven sınırının %95 olması istendiğine göre yeterli örnek sayısı kaç olmalıdır?

 

            N=   {z 2x p x (1-p)}   =  (1,96)2 X 0,30 X 0.70   = 322,6

                            h 2                             (0,05)2   

 

Örneklem sayısı 322 olmalıdır. Henüz 100 gözlem yapıldığı için gözleme devam edilmelidir.

 

 

İŞ ÖRNEKLEMESİ = SONDAJ + FREKANS ETÜDÜNDE;

 

Günlük tur sayısı (Rt) = n’ / T          

 Rt = n’ / T x Nr   Günlük tur sayısı pratikte ÜB (Baz Alınan Parti Miktarı) kadardır.

Baz alınan parti miktarının en az %50 si gözlem yapılmalıdır.

Rt = Nt / Nr = 322  / 120 DK  x 6 İST Rt = 16,1 = 16  tur

 Tüm Sektörler kullanılabilecek en uygun form aşağıdadır.

Yukarıdaki Form Tanımı :

Duran Makine işçilik (DMİ)

Çalışan Makine İşçilik (ÇMİ)

Duran Makine Makina Zamanı (DMM)

Çalışan Makine Makine Zamanı (ÇMM)

Kişi Sayısı – Makine ( KS-M)

Oran Miktarı – OM

Tempo Takdiri – TEMPO

Zaman – ZMN

 

  

 TEMPO TAKDİRİ  İLE KÖK ZAMANI BULMA

 

 

 Bir Hareket Akışının Özellikleri

Kaynak:REFA

 

Performans Değerlendirme

Yoğunluğun değerlendirilmesi

Yoğunluk, kendisini hareket hızında ve hareket yerine getirilirken gücün 

yoğunlaşmasında gösterir.

Hareket hızı, yani çalışma temposu, iş akışları önemli bir hareket hızının 

oluşumuna fırsat verdiği sürece, hareket akışının değerlendirilmesi için gayet iyi 

kullanılabilecek bir özelliktir.

Örnek: Yürümek ya da paketleri yüklemek.

Deneyimler, hareket hızı ya da çalışma temposundaki farklılıkların, 

bu tip ve benzeri iş akışlarında iyi fark edilebildiğini göstermiştir.

 Ancak hareket hızının, hareketin hedefini bulmasında kesinlik ve 

belirlilik ile hareketin yerine getirilirken gösterilecek titizlik gibi noktalardan

 da etkilendiğini unutmamak gerekir.

Ayrıca, hareket hızı değerlendirilirken, gücün yoğunlaşması da hesaba katılmalıdır.

Bu durum iş akışını etkiler ve adım başına bir derece hareket kendini gösterir.

Örnek: Taşıma işleri ya da manivelaların kullanımı esnasında,

 işin doğası gereği hareketler, bu etkilere oranla daha yavaş gerçekleşir.

Büyük miktarda kuvvet harcanmasını gerektiren hareketlerin değerlendirilmesi,

büyük bir deneyim birikimi gerektirir ve bu nedenle görece zordur. 

Bu değerlendirme çalışması için, veri belirleyicinin belirli ağırlık ya da 

dirençlerden dolayı hareketlerin ne oranda yavaşladığını bilmesi şarttır.

İş akışları büyük oranda statik kassal çalışma içeriyorsa, performans değerlendirilemez.

Hareketin yerine getirilmesi esnasında oluşan görünümde yansımadıklarından,

Statik kassal çalışma paylarını fark etmek mümkün olmaz.

 

Etkililiğin değerlendirilmesi

 

Etkililik, birkaç kelimeyle tarifi güç, karmaşık bir kavramdır.

Etkililik, çalışanın çalışma tarzının kalitesini belirtmek için kullanılan bir ifadedir. 

Etkililik; çalışanın ne kadar akıcı, hızlı, kontrollü, uyumlu, güvenli, kendiliğinden,

 sakin, hedefi vuran, ritmik ve rahat çalışabildiğine bakarak anlaşılır.

Tüm bu özellikler ağırlıklı olarak çalışma tarzında ifadesini bulur. 

Çalışma tarzı, şart koşulan çalışma yönteminden bireysel olarak nasıl 

faydalandığında kendini gösterir.

Çok sayıda çalışanın çalışma tarzları birbiriyle karşılaştırıldığında, 

daha büyük mesafeler arasında yolun göreceli uzunluğuna meslek ve

 zamansal olarak geçmekte bakımından oldukça büyük farklılıklar gözlemlenebilir. 

Demek ki kişisel çalışma tarzı ve bu çalışmanın etkililiği ağırlıklı olarak bu 

iki öğede kendini göstermektedir.

Önceden belirlenmiş zaman tabloları, nesnelerin büyüklüğüne, 

parçaların biçimlerine, çalışma tarzına (örn. tek elle, çift elle), toleranslara vb.

 bağlı olarak, başka öğelerin yanı sıra kavramak ve eklemek öğelerinin 

zamanlarını da vermektedir. Bu etki ölçüleri bir araya toplandığında 

hareketin zorluk derecesini oluştururlar. Hareket ne kadar zor olursa, 

tablolarda öngörülen hareket zamanı da o kadar uzun olur.

Bir hareketin yerine getirilmesinin etkililiği değerlendirilirken, 

demek ki ilk önce hangi etki ölçülerinin, 

ne kapsamda hareketin yerine getirilmesinde belirleyici olduğunu 

gözden geçirmek, hareketin zorluğunu kavramak gerekir.

Böylece hareketin zorluğuna göre beklenmesi gereken etkililik hakkında 

bir fikir sahibi olunabilir ve daha sonra mevcut etkililik, 

bu olması düşünülen etkililikle kıyaslanabilir.

 

Zaman ölçümüne başlamadan önce sorulması gereken sorular

 

1. İncelenecek çalışma, gözlemci için yöntemsel olarak doğru yerine 

getirildiğini ve bu arada ortaya çıkan performans derecesini güvenilir 

şekilde değerlendirebilecek kadar tanıdık mı?

Cevap hayırsa, zaman ölçümüne hiç girişmemek daha iyidir. 

Ya bu koşulları yerine getiren bir başka gözlemci seçilmeli, 

ya da gözlemci gereken bilgileri edinmeye çalışmalıdır.

 

2. Çalışan yerine getirilecek iş için gerektiği kadar

a) uygun,

b) deneyimli ve

c) tamamen işi öğrenmiş mi?

 

 

 

Uygunluk, deneyim ve işi öğrenme bir arada değerlendirilmeli, çünkü birbirlerinin

 yerini kısmen doldurabilirler. Bir insan bir iş için çok uygun olmasa da, 

çok iyi bir deneyim ve işi öğrenmiş olma başarısıyla, kolayca değerlendirilebilecek 

kadar normal performansa yaklaşan performanslara ulaşabilir. 

Benzer tarzda, belirtilen bu üç faktör başka biçimlerde de karşılıklı olarak 

birbirlerini tamamlayabilir. Ancak iki ya da hatta üç faktörün tümü de 

belirlenen sınırın altındaysa, duruma göre yöntemsel olarak yetersiz bir şekilde 

iş yerine getirilebilir ve bu nedenle zaman ölçümü sırasında elde edilen 

performans derecesi beklenen bu üç derecede artık güvenilir bir değerlendirme yapılamaz. 

Bu gibi durumlarda zaman ölçümü yapılmamalıdır, 

bu çalışandan zaman alımı uygunluğunda vazgeçilmelidir.

3. Uygunluk, deneyim ve işi öğrenmişlik koşulları, aynı zamanda yüksek 

bir yoğunluk ve etkililikle beraber, çok iyi yerine getirilmiş ve son derece 

yüksek performanslar beklenebilir mi?

Cevap evetse, son derece yüksek bir performans derecesinde doğru bir 

değerlendirme yapmanın zorluğundan dolayı, mantıksal olarak cevap 

"2'deki çıkarılamayı" işaret eder.

4. Çalışma öngörülen yönteme göre yerine getiriliyor mu?

Cevap hayırsa, zaman ölçümünden önce çalışanın bu yöntemleri benimsemesi sağlanmalıdır. 

Sabit olarak saptanmış bir yöntemin olmadığı durumlarda, 

soruyu başka türlü sormak gerekir: 

Çalışma için bir tip yöntem önce mi yerine getirilmektedir?

Böyleyse, çalışma yönteminin sonradan tarifi zaman sonuçlarının kullanımı için 

öngörülen bir yöntem kadar değerlendirilir. Böyle değilse, çalışma 

talimatlarıyla yöntemlerin belirlenmesinin önü tıkanmakta ve çalışana tek tip 

bir yöntem öğretilmelidir. Bu hedefe ulaşılamazsa, zaman ölçümü anlamlı değildir.

5. Katlanılabilir yüklenme sınırları aşılıyor mu?

Çalışmanın gözlenmesiyle edinilen izlenim, katlanılacak eşiği açıkça 

aşıyorsa, yani alışılmış yönündeyse, zaman ölçümünden önce bir yüklenme 

etüdü yapılması gerekir.

6. Değerlendirilecek akış dilimine çalışan tarafından etki edilebiliyor mu?

Sadece hareketlerin kendisi işlenebilir farklı performans dereceleri gösterebilir.

7. Ele alınan uygulamalar fark edilebilir hareketler içeriyor mu?

Cevap evetse, performans derecesi değerlendirilebilir. 

Cevap hayırsa, tarif edilen tarzda bir değerlendirme mümkün değildir.

Her bir performans değerlendirmeden önce sorulacak sorular

8. Çalışan yeteneklerini engellenmeksizin ortaya çıkarabiliyor mu?

Çalışan çalışma esnasında herhangi bir durumda dolaylı engelleniyorsa, 

bu engeller faaliyetlerin kesinliğe uğradığı zamanlar olarak net bir şekilde ayırmak, 

zaman ölçümünün kullanılabilirliğini azaltmaz. Ancak engeller üstlenerek 

olarak faaliyet zamanlarına karışıyorsa, ilgili performansı değerlendirmek 

imkânsız hale gelebilir. Bu durumda zaman ölçümünü yarıda kesmek ve engeller 

ortadan kaldırıldıktan sonra tekrar başlamaktan gerekir.

9. Gözlemlenen hareket akışında etkililik nasıl?

Yapılacak değerlendirme bütün bir değerlendirmenin akışının bir parçası 

olarak ve akılda tutulması gerekir.

10. Gözlemlenen hareket akışında yoğunluk—hız ve kuvvet yoğunlaşması—nasıl?

Bu faaliyet için 9’daki cevap geçerlidir.

11. Yoğunluk ve etkililiğe birlikte bakıldığında hangi performans derecesine ulaşılıyor?

Soru 9 ve 10’daki değerlendirmenin matematiksel olarak 

bir araya toplanması mümkün değildir, ikisinin de performans 

bütününün önemli olayları tahmin edilerek, 

bir sayı halinde bir araya toplanmaları gerekir.

12. Çalışma hareketlerinin daha hızlı yerine getirilmesi ya da 

çalışanlarda daha fazla güç yoğunlaşmasıyla çalışma sonucunun kalitesi düşer mi?

Çalışma sonucunun belli bir kesinlikle ya da kaliteye uygun olması için 

çalışma yoğunluğunun artırılması gereksizdir. Ancak, çalışma düzenindeki 

belirtiler farklılığına rağmen çalışanın yerine getirilmesindeki 

etkililik de hesaba katılmalıdır.

Zaman ölçümüne son verirken sorulacak sorular

Zaman ölçümüne başlamadan önce sorulan sorular cevaplanırken, 

araya yanlış değerlendirmelerin de girmesi tehlikesi olduğundan, 

zaman ölçümü tamamlandıktan sonra bu soruların bazıları biraz 

değiştirilmiş olarak yeniden sorulmalıdır;

13. Çalışanda uygunluk, deneyim ve işi öğrenmeyle ilgili gereken 

koşullar olmasına rağmen, zaman ölçümünde son derece düşük 

performans derecelerine sıklıkla rastlandı mı?

Durum böyleyse, daha sonra zaman ölçümü kullanılacak mı, 

yoksa atılacak mı kararlaştırmak gerekir.

14. Başlangıçtaki değerlendirmenin aksine, son derece yüksek performanslar 

belirlendi ya da tekil akış dilimlerinde arada sırada yüksek performans 

dereceleri ön plana çıktı mı?

Durum böyleyse, bu durumda bu kullanmak ya da atmak doğrultusunda 

karar vermek gerekir.

15. Geriye dönüp, bakıldığında öngörülen ya da en azından tek tip 

bir çalışma yönteminden söz edilebileceği fikir ortak savunulamaz gibi mi görünüyor?

Bu durumda çalışma zamanını yeniden ya da sapan çalışma yöntemleri 

olan işlem parçaları bir tarafa ayrılabilirse, zaman ölçümü kullanılabilir 

olmaya devam edebilir. Bunun mümkün olmadığı durumlarda zaman 

ölçümünü kesip mevcut zaman sonuçlarını atmak gerekir.

Soyut bir modelleme ile performans derecesinin değerlendirme ilkesi

Kaynak:REFA

 

Performans değerlendirme ön koşulları

Kaynak:REFA

 

 

Performans değerlendirme referans performanslar ve sınırlar

Kaynak:REFA

 

Standart Zaman hesaplarken Yapılması gereken gerçek zamanı bulmak için normal zaman ile tempo çarpılarak KÖK zaman bulunur.

Tempo Operatörün bir işi Çalişma süresi Sonuna kadar Devam ettirme kabiliyeti olarak tanımlayabiliriz.

Tempo belirlerken Koşarak çalışan bir Operatör Yaptığı işi gün sonuna 

kadar devam ettiremez, bu sebeple zaman geçtikçe yavaşlar ve yaptığı 

işin süresi uzar. İşin yapılması gereken sürenin ölçümünde farklılıklar çıkacaktır, 

alınan süre işin Yapılması gereken süresinde daha az çıkacaktır, 

Bu süre gün sonuna kadar yorgunluk sebebi ile artacaktır, 

koşarak çalışan bir Operatöre 120 veya 130 arası tempo takdir edersek;

Örn.  Kronometre ile ölçülen 100 Desimal ( 1 Dk)  bir işlemde operatör 

koşarak çalıştığını varsayalım Koşma işleminde harcadığı Kcal değeri 

kasların kısa sürede yorulmasına sebep olacağından gün sonuna kadar işi 

aynı sürede yapamayacaktır. Gün sonuna doğru yapılan işin süresi artacaktır.

Bu sebeple 100 süre x 130 tempo = 130 Desimal = 78 Sn sürede işin yapılması 

gereken gerçek KÖK zamanı olarak buluruz. 

İşin yapılması gereken gerçek zamanı 1,3 dk yapılır ise bu işi gün sonuna 

kadar devam ettirebilir.

Şimdi Tam tersini düşünelim operatör düzenli ritmik hareketler harici işler 

yapıyor (Durma, Duraklama, Konuşma, Oyalanma, Ritimsiz ve Düzensiz hareketler vs )

( Not: Duruş - Arıza – Proses gereği bekleme yada refakat etme hariçtir Süreleri 

ayrı ve  tempo 100 olarak baz alınmalıdır.)

 

Kronometre ile ölçüm aldığımızda süre 120 Desimal ( 120 * 60 / 100 = 72 Sn = 1,2 dk)

ritmik olmayan hareketlerden ve duraklamalardan tempo takdirini 80 belirlenirse ;

(120 süre x 80 tempo) = 96 Desimal = 57.6 Sn işin yapılması gereken 

gerçek KÖK zamanı bulunur.

Yani İstenen işin Düzenli ritmik harekelerde yada hattaki ritim belirleyici ye 

uygun şekilde mesai sonuna kadar zorlanmadan çalışması 95-100-105 arası tempo 

Normal tempo kabul edilir ve Alınan süre ile çarpımında KÖK Zaman bulunur.

 

Yeni başlayanlar aşağıdaki Tabloyu baz alabilirler.

Her iş adımı için alınan zaman X Tempo = Kök Zaman

Kök Zaman X Kişisel Gereksinim Payı (tablo Altta) Toplamı = Standart Zaman

Örnek:Bir üretim hattında “montaj” aşamasını ele alalım. 

Bu aşamada bir çalışanın dört ana hareketi vardır:

a) Parçayı yerleştirme

b) Vidalama

c) Kontrol etme

d) Yerine koyma

Yapılan kronometraj çalışması sonucunda, “kontrol etme” adımının gereksiz 

zaman aldığı ve daha hızlı yapılabileceği gözlemlenir. Bu adıma yönelik 

bir iyileştirme olarak, otomatik kontrol sistemleri entegre edilerek 

iş süresi azaltılabilir.

 

Kronometrajın Faydaları

 

Standart Süre Belirleme: Her işin standart süreleri belirlenerek planlama kolaylaşır.

Verimlilik Artışı: Zaman kaybına yol açan adımlar tespit edilerek sürecin hızlanması sağlanır.

Maliyet Azaltma: Verimsiz adımların eliminasyonu maliyetleri düşürür.

 

 

 

Dinlenme payları, işçilerin kişisel ihtiyaçları, yorgunluk ve işin gerektirdiği 

ek faaliyetler nedeniyle çalışma sürelerine eklenen zaman dilimleridir. 

Bu paylar, standart zaman hesaplamalarında temel zamanı gerçekçi ve uygulanabilir 

hale getirmek için kullanılır.

 

Dinlenme Payları Tablosu, farklı iş koşulları ve faaliyet türleri için önerilen 

dinlenme sürelerini içerir. Bu tablolar, işin fiziksel ve zihinsel zorluk derecesine, 

çalışma ortamının sıcaklık, nem gibi faktörlerine ve işin monotonluk 

seviyesine göre değişiklik gösterebilir.

 

Örnek Bir Dinlenme Payları Tablosu:

 

 

İş koşulları	Dinlenme Payı(%)
Hafif ve Rahat İşler	0 - 5
Orta Derecede Fiziksel işler	5 - 10
Ağır Fiziksel İşler	10 - 15
Çok Ağır Ve Zorlayıcı İşler	15 - 20

 

 

Dinamik Kassal Çalışma Payları

 

Statik Kassal Çalışma Geçici Dinlenme Payları

Dinlenme Zamanını Belirleme

Kaynak : Refa 

 

 

Bu değerler genel bir kılavuz niteliğindedir ve spesifik iş koşullarına göre ayarlanmalıdır. Örneğin, yüksek sıcaklıkta veya yüksek stres altında çalışılan ortamlarda dinlenme payları artırılabilir.

 

 

Bu hesaplamalar ve dinlenme payları tabloları, iş etüdü ve zaman etüdü çalışmalarında kritik öneme sahiptir. İşçilerin verimliliğini artırmak ve iş sağlığı ile güvenliğini sağlamak için doğru dinlenme paylarının belirlenmesi gerekmektedir.

 

Genel olarak Kullandığım Dinlenme Payları tablosu aşağıdadır

Her üretim tesisi için güncellenmelidir.

Özet : Çalışma yorgunluğunun artmasıyla, eğer başka dinlenme olanakları yoksa, 

dinlenme zamanı zorunluluğu doğar. Dinlenme zamanı deyince, çalışma zamanı 

içindeki bütün aralar kast edilir. Böyle aralar performans düşmesini önleyebildiği 

ya da geciktirebildiği gibi, izleyen çalışma evresi için performans motivasyonunu 

da yükseltebilir.

Dinlenme, faaliyet nedeniyle ortaya çıkan çalışma yorgunluğunu 

gidermek için faaliyete ara verilmesidir. Dinlenme zamanı, 

birim başına zamanın bir parçasıdır. Dinlenme zamanı, insanın dinlenmesi 

için gerekli olan bütün akış dilimlerinin öngörülen zamanlarının toplamından 

oluşur; birim miktar 1’e oranlanır.

İş sisteminin gerçeklerine göre, uygun bir en az dinlenme gerekiyorsa, 

bunun uygun miktar ve biçimde sağlanması gerekir. Çalışma zamanı sırasındaki 

dinlendirici etkisi olan zamanlar da hesaba katılabilir.

Dinlenme zamanını belirlerken yüklenme ile zorlanmayı birbirinden 

ayırt etmek uygun olur.

Göreceli yüksek yüklenme işin ağırlığına ve süresine bağlıdır. İnsan, 

performans yeteneğine göre yüklenmeyi kaldırabilir; zorlanma ise 

belli bir yükseklik, yani sınırın aşırı sıkıntı anında ortaya çıkar ve 

dinlenme zamanı bu zorlanmayı dengeleyebilmelidir.

Yüklenme ile zorlanmanın ve bunlara bağlı dinlenme zamanının 

belirlenmesi için bir dizi yöntem vardır. Çeşitlilik, bugüne kadar tek bir 

yöntemin bulunamaması olmasından kaynaklanır. Sanayide ortaya çıkan farklı 

yüklenmelerin sayısı bu kadar çokken böyle bir yöntemin geçerli olması da 

zaten pek beklenemez.

Dinlenme zamanını belirlemek için REFA’nın geliştirdiği analitik yöntemde 

söz konusu olan bir yöntem önerisidir, bu da zorlanmayı tek tek zorlanma 

türlerine ayırarak dinlenme zamanı paralarını saptamak, sonra da bunları 

toplam dinlenme zamanı halinde birleştirmektir.

Dinlenme zamanını belirleme REFA standart programı, dinlenme paylarını 

belirlemeye yarar.

Dinlenme zamanını belirlemek için diğer yöntemler şunlardır:

Vücudun enerji tüketimiyle ilgili tabloları kullanmak

Fizyolojik yöntem

Dinlenme zamanlarını uzun süreli zaman ölçümleri çerçevesinde belirlemek

Çalışan kişiye hissettiği zorlanmayla ilgili sorular yöneltmek

 

Çok Yerde Çalışma Türleri

Çalışma Çoklu Faaliyet Şeması

 

 

 

Çok Yerde Çalışma

Çok yerde çalışma, bir iş sistemindeki görevin, eşzamanlı çalışan birden çok üretim 

aracında ya da bir üretim aracının birden çok görev yerinde bir veya birden 

çok insan tarafından gerçekleştirilmesidir.

Çok yerde çalışmada dört akış türü ayırt edilir:

1. Düzenli ve eşit zamanlı çok yerde çalışma

Seyrek görülür. Bir örnek, aynı üretim programıyla birbirinin aynı birden çok 

takım tezgâhına hizmet vermektir.

2. Düzenli ve farklı zamanlı çok yerde çalışma

Ya birbirinin aynı üretim araçlarında birbirinden farklı olan, ama tekrarlı bir 

akış sırası gerektiren çalışma nesneleri hazırlanacaksa ya da birbirinden farklı 

üretim araçlarında aynı akış sırasıyla aynı çalışma nesnesi üretilecekse söz konusu olur.

3. Düzensiz ve eşit zamanlı çok yerde çalışma

Akış dilimi sırası ve sayısı önceden belirlenemezse de toplu olarak belli akış 

dilimlerinin düzenli tekrarlanması söz konusu olmasa bile, aynı üretim aracında 

çalışma sırasının aynı büyüklükte olması halinde geçerlidir. Düzensiz çok yerde çalışma, 

aynı zaman ve farklı zamanlı biçimleri arasında sınır kesin değildir. Çeşitli etkenler, 

örneğin birbirinin aynı görev yerlerinde insanlar için mikroskobik özellikler, saf eşit 

zamanlı olan akışlı çok yerde çalışmaya pek imkân bırakmaz.

4. Düzensiz ve farklı zamanlı çok yerde çalışma

Akış sırasının yanı sıra, aynı türden akış dilimlerinin yerine getirilecek görev parçaları 

ve dolayısıyla bunların süreleri de farklıdır.

 

Çok yerde çalışmada, verilen zamanın belirlenmesi için karakteristik olan, insan için 

sipariş süresi ile üretim aracı için yükleme süresi arasında kesin bir ayrım yapılması 

ve verilen zaman hesaplamasının çeşitli hedeflere yönelik olarak yapılmasıdır.

Verilen zamana giren her akış dilimi zamanı için, söz konusu zaman yalnızca insana 

ait bir zaman mı, yalnızca üretim aracına ait bir zaman mı, yoksa her iki türe de 

sayılması gereken bir zaman mı diye düşünmek gerekir. Kısmi görevleri ayıran olan 

akış dilimlerinde sıklık ile süreyi birbirinden ayırmak gerekir.(Frekans + Zaman Etüdü)

 

Standart Zaman Hesaplama:

 

Standart zaman, temel zamanın dinlenme ve diğer tolerans payları eklenerek 

hesaplanmasıyla elde edilir. Bu hesaplama şu şekilde yapılır:

Normal Zaman (NZ): Ölçülen zamanın tempo takdiri ile düzeltilmiş hali.

Dinlenme Payı (DP): İşin zorluk derecesine göre belirlenen yüzde.

Standart Zaman (SZ): NZ'ye dinlenme payının eklenmesiyle bulunur.

 

Formül:

SZ = NZ × (1 + DP)

 

Örneğin, temel zamanı 10 dakika olan ve %10 dinlenme payı öngörülen 

bir iş için standart zaman: SZ = 10 × (1 + 0.10) = 11 dakika

 

Yalın Üretimde Kronometrajın Rolü

Kronometre çalışmaları, yalın üretim tekniklerinin temelinde yer alır. 

Süreçteki her adım ölçülerek Kaizen ve diğer iyileştirme teknikleriyle entegre edilir. 

Böylece her bir iş adımı en kısa sürede ve en az hareketle yapılabilecek 

şekilde optimize edilir.

Örneğin, SMED (Tekli Dakikalarda Kalıp Değişimi) gibi bir teknikle 

kronometraj sonuçları değerlendirilerek makine ayar süreleri minimize edilebilir.

 

3. Frekans  Etüdü

 

Frekans etüdü Zaman etüdü esnasında tespit edilemeyen veya  geriye dönük 

kayıtları olmayan tekrar adetlerinin oran miktarı tespitinde kullanılır.

 

Frekans Etüdü Formu; Duran makinada yapılan işçilikler ile maddeler halinde listelenir,

DMİ Zamanları tespit edilir, Devaminda her duruş için  ilgili tanımlamaya 

1 çizik atılmalı 

Etüt başlama bitiş veya Sayaç başlama ve bitiş not edilmeli

Saat başlama ve Bitiş Farkı alınarak Oran miktarına (Üretim Birimi) yüzdelendirilerek 

frekans tespit edilir.

Örn. Dokuma Makinalarında kullanılabilecek İplik Kopuş Ve 

Tekstil Makinası Duruş Frekans Formu

Frekans etüdü formu 100000 Atkı da

               ÜB-Oran miktarı = Çıktıdaki Koli olarak baz alınmıştır.

Yani ciziklerin toplami 1000 iğ saatindeki üretilen ipliğe oranlanlanarak 1000 iğ /h Sebepli Kopuş Frekansı bulunur.

 

 

4. Sondaj Etüdü

 

Belirlenen aralıklarda üretimden alınan iş örneklemeleridir. 

Örnegin; Makina hızlarındaki değişiklerin ve kapasite kayıpların tespiti ve kayıpların hesaplanmasi için yapılan fiili durum sondaj etüdü örneği aşağıdadır. Amaç teorik makine hızının fiiliyatla karsilastirilmasi, Fire veya Kayıpların  tespitidir.

 

 

5.   MTM (Önceden belirlenmiş süreler)

 

Türkçe’de Sentetik Zamanlar Yöntemi veya Metot zaman ölçümü 

(Methods – Time Measurement) diye adlandırabileceğimiz MTM 

yönteminde el ve parmaklarla ile yapılan 8 temel hareket , 

2 göz hareketi ve 14 vücut , bacak ve ayak hareketi fonksiyonları 

bulunmakta ve bu hareketlere ait zamanlar 10 adet önceden belirlenmiş 

hareket zaman tablosunda kullanıcıların hizmetine sunulmaktadır. 

Bu tablolar İş Etüdü ve Endüstri Mühendisliği kitaplarında bulunabilir 

(Karayalçın , 1986.) Söz konusu temel hareketler aşağıda verilmiştir.

Uzanma

Aktarmalı Kavrama

 

Hareket ettirme

 

Mtm Ölçüm Formları

Uzanma (Reach – R) : Eli belirli veya genel bir bölgeye uzatma

Hareket Ettirme (Move – M) : Nesne / nesneleri belirli veya belirsiz bir yere götürme getirme

Döndürme ( Turn –T) : Boş veya elin bilekten çevrilmesi

Bastırma ( Applying Pressure - AP ) : Nesne / nesneler üzerinde kas kuvveti uygulama

Tutma ( Grasp – G) : Bir sonraki temel hareket için nesne nesneleri parmaklarla kavrama

Yerleştirme ( Position – P) : Nesneleri birbiri içine veya üstüne yerleştirme

Bırakma ( Release – RL ) : Nesne / nesneler ile elin temasının kesilmesi

Ayırma (Dissengage – D) : Nesneleri birbirinden ayırmak için kas kuvveti uygulama

Göz Gezdirme ( Eye Travel-ET) : Gözün bir bakış noktasında diğerine kaydırılması

Gözle belirleme ( Eye Focus –EF) : Nesnenin ayırtedici özelliklerinin görülerek belirlenmesi

Ayak Hareketi ( Foot Motion –FM )

Bastırarak Ayak Hareketi ( Foot Motion with Pressure-FMP )

Bacak Hareketi ( Leg Motion –LM)

Yana Adım ( Side Step –SS)

Vücudu Döndürme ( Turn Body –TB)

Eğilme (Bend –B) , Çömelme (Stoop –S) , tek diz üzerine çömelme (Kneel on one Knee-KOK)

Doğrulma ( Arise from Bend – AB, Arise from stoop – AS , Arise from kneel on one knee-AKOK)

İki diz üzerine çömelme ( Arise from knees- KBK)

İki diz üzerinden doğrulma ( Arise from Kneel on Both Knees – AKBK )

Oturma ( Sit –S)

Kalkma (Stand –STD )

Serbest yürüme ( Walk- Pace –W-P)

Engelli Yürüme (Walk –Pace Obstacled-W-PO )

Yük ile Yürüme ( Walk –Pace Loaded –W-PL )

Bazı temel hareketlere ait zaman değerleri tablolardan alınırken hareketin 

türü,uzaklığı, akışı,tutulan parça ağırlık ve ölçüleri , yönlendirme kolaylığı, 

baskı kuvveti gibi özellikleri dikkate alınır.

Örneğin Uzanma temel elemanında hareket uzaklığı ve türü dikkate alınır ve 

kodlamada belirtilir. Masa üzerine 30 cm uzaklıkta bulunan tebeşirler içinden 

1 tebeşir alma işlemine uzanma temel elemanı; R 30 C kodu ile belirtilir.

Burada R- uzanma hareketini 30- hareket uzunluğunu ve C- hareket türünü belirtir. 

C hareket türü tabloda “ Aynı veya başka nesnelerle birlikte karışık durumda 

bulunan ve seçilmesi gereken bir nesneye uzanma “durumuna karşılık gelmektedir.

 

       MTM tablolarında bulunan zaman değerleri TMU ( Time Measurement Units ) 

adı verilen birim ile gösterilir.

 MOST (Maynard Operation Sequence Technique) Nedir?

 

MOST (Maynard Operasyon Sıralama Tekniği), endüstriyel iş ölçüm sistemleri 

arasında yer alan, iş analizini hızlandırmak ve standart zaman hesaplamalarını 

daha verimli yapmak için kullanılan bir önceden belirlenmiş zaman sistemi 

(Predetermined Motion Time System - PMTS) yöntemidir. 

1980'lerde Maynard şirketi tarafından geliştirilmiştir ve geleneksel yöntemlere göre 

daha hızlı ve kesin analizler yapmayı sağlar.

Örnek : Montaj ve Kaynak işlemi MTM çalışması (Excelde Folmüle edilmiştir)

6.Hareket Etüdü

 

MOST'un Özellikleri ve Avantajları

1. Hız ve Verimlilik:

Geleneksel MTM (Methods-Time Measurement) gibi sistemlere kıyasla daha az 

detay gerektirir ve ölçüm süresini 5-10 kat hızlandırır.

2. Standartlaştırma:

İş süreçlerinde kullanılan hareketlerin evrensel bir standart çerçevesinde analiz 

edilmesini sağlar.

3. Kolay Kullanım:

İş analistleri tarafından öğrenilmesi ve uygulanması daha pratiktir.

4. Daha Az Veri Toplama:

Ayrıntılı zaman çalışması gerektirmeden süreç analizinin yapılmasına olanak tanır.

5. Çeşitli Uygulama Alanları:

Üretim, montaj hatları, depo operasyonları, ofis ortamları ve sağlık sektörü gibi farklı alanlarda kullanılabilir.

 

MOST Sistemi ve Çeşitleri

 

MOST sistemi iş hareketlerini analiz etmek için hareket modüllerini kullanır 

ve iş süreçlerini genel hareket türlerine göre kategorize eder. 

MOST’un 3 temel çeşidi şunlardır:

1. BasicMOST (Temel MOST):

En yaygın kullanılan sürümdür ve iş süreçlerini daha geniş hareket 

kalıplarına göre analiz eder.

Tipik görevler için uygundur ve detaylı analiz gerektirmeyen 

süreçlerde kullanılır.

2. MiniMOST (Detaylı MOST):

Daha kısa ve sık tekrar eden iş adımları için geliştirilmiştir.

Özellikle hızlı yapılan montaj işlemleri için uygundur.

3. MaxiMOST (Makro MOST):

Daha uzun ve karmaşık operasyonları ölçmek için kullanılır.

Lojistik ve büyük ölçekli üretim süreçlerinde uygulanır.

 

MOST Hareket Modülleri ve Kod Sistemi

 

MOST sistemi, iş hareketlerini evrensel sembollerle ifade eden üç temel modül üzerinden analiz eder:

1. Get (Alma - G):

Bir nesnenin alınması veya erişilmesi sürecini ifade eder.

2. Put (Yerleştirme - P):

Nesnenin yerleştirilmesini kapsar.

3. Return (Geri Dönüş - R):

Başlangıç noktasına geri dönme sürecini temsil eder.

Örnek MOST Kodlaması:

 

A B G A P A:

A: Başlangıçta hareket etmek

B: Belirli bir mesafe yürümek

G: Nesneyi almak

A: Taşıma

P: Nesneyi yerine koymak

A: Geri dönüş hareketi

 

Her harf, belirli bir hareket kategorisini temsil eder ve bu hareketlerin süresi bir matematiksel formülle belirlenir.

MOST Zaman Hesaplaması

 

MOST sisteminde zaman hesaplamaları aşağıdaki temel formüle dayanır:

 

T = (A + B + G + A + P + A) \times Temel Zaman Faktörü

 

"T" işin toplam süresini,

 

"A, B, G, P" hareket modüllerini,

 

Temel zaman faktörü ise MOST için genellikle 10 zaman birimi (TMU - Time Measurement Unit) olarak alınır.

 

1 TMU = 0.036 saniye

Örnek:

Bir iş için hareket dizisi şu şekilde olabilir: A20 B30 G10 A20 P15 A20

Bu durumda hesaplama şu şekilde yapılır:

 

(20 + 30 + 10 + 20 + 15 + 20) \times 10 TMU = 115 \times 10 = 1150 TMU

 

1150 TMU = 1150 \times 0.036 saniye = 41.4 saniye

 

MOST'un Kullanım Alanları

MOST tekniği aşağıdaki alanlarda yaygın olarak kullanılır:

Üretim ve Montaj: Üretim hatlarının verimlilik analizinde.

Lojistik ve Depo Yönetimi: Malzeme taşıma ve iş akışlarının optimizasyonunda.

Hizmet Sektörü: Ofis iş akışlarının iyileştirilmesinde.

Sağlık Sektörü: Hastane süreçlerinin verimli hale getirilmesinde.

 

MOST’un Avantajları ve Dezavantajları

 

Avantajları:

Zaman etüdüne göre daha hızlı ve daha az maliyetli.

Evrensel ve sistematik bir yapı sunar.

Manuel ve otomatik işlemleri kapsayabilir.

Standartlaştırılmış hareketler ile yüksek doğruluk sağlar.

 

Dezavantajları:

Karmaşık süreçlerde bazı detayları gözden kaçırabilir.

Bazı özel iş tipleri için yeterince esnek olmayabilir.

İlk uygulama ve eğitim maliyetleri olabilir.

 

Sonuç

MOST, yalın üretim ve verimlilik artışı sağlamak isteyen firmalar için güçlü 

bir iş ölçüm aracıdır. İş süreçlerinin hızlandırılması, gereksiz hareketlerin 

azaltılması ve iş gücü verimliliğinin artırılması açısından etkili bir yöntemdir. 

MOST, yalın üretim prensipleriyle entegre edilerek iş süreçlerinin sürekli 

iyileştirilmesine katkı sağlar.

  

Hareket Etüdü

 

Hareket etütleri, üretim sürecine ilişkin yapılması gerekli iş ya da faaliyetleri 

basitleştirerek işin nasıl yapılması gerektiği hususunda yöneticilere yeni 

yollar göstermektedir. Başka bir ifadeyle belirli bir işin yapılması, optimal 

çalışma metotlarının tasarımı, uygulanması ve önerilen üretim metotlarının 

standartlaştırılmasında kullanılan bilimsel işlemler dizisidir.

 

Örnek çalışma;

Malzeme akışı Düzenleme ve Simülasyon

 

Malzeme akışı yerleşim planı

 

 

 7.İnsan Makine Etüdü (Standart Randıman hesaplama)

 

Zaman ve Frekans etütleri birleştirilerek Çıktının özelliğine göre Üretim Birimi (ÜB) veya Oran Miktarı (OM) kabul edilir ve tüm hesaplamalar buna göre oranlanır.

Aşağıdaki Lazer kesim makinası Standart kartı ÜB = 100 mt kesim için, 

Bobin ve Vater makinası Standart kartı ÜB= 1 Kg iplik üretimine göre hesaplanmıştır.

 

 

 

 

Yalın Üretim (Lean Production) ve Toplam Kalite Yönetimi (TQM - Total Quality Management), işletmelerde verimliliği artırmayı ve israfı en aza indirmeyi hedefleyen iki farklı ancak birbiriyle ilişkili yönetim felsefesidir.

    

 

 Yalın Üretime Giriş

 

Yalın Üretimin Temel Prensipleri

Yalın üretim kavramına başarıyla geçilmesi, kullanılması ve böylece avantajlarından faydalanılabilmesi için belirleyici olan, kavrama bütünsel bir yaklaşım ve her bir kuruluşun kendine özgü bağlamına uydurulmasıdır.

 

Şimdiye kadar yaşanan deneyimlere göre yalın üretimin şu avantajları vardır:

 

Aynı üretim için daha az iş gücü

Üretim alanının azaltılması

Depo varlığının azaltılması

Üretim esnasında eksiklerin giderilmesi

Daha yüksek kalite standardı

Büyük esneklik

Daha kısa teslimat zamanları

Küçük serilerde bile düşük maliyetli imalat

 

Burada şu başarı faktörleri rol oynamaktadır:

Tesislerin kullanım derecesinde artış (daha az eksik personel, daha az eksik malzeme)

Daha az fire maliyeti

Daha fazla üretkenlik

Daha kısa geçiş zamanları

Daha az malzeme varlığı

Daha az hastalıktan dolayı gelmeyen çalışan

Daha kısa bakım zamanları ve daha az bakım sıklığı

Daha fazla maliyeti düşürücü iyileştirme önerileri

 

Yalın üretim kavramının önemli bir parçası ekip çalışmasıdır.

 

Yalın üretim (Lean Manufacturing) felsefesi, israfları azaltarak verimliliği artırmayı amaçlar. 

  

Bu yaklaşımın ana hedefi, müşteri taleplerine en uygun, en az kaynakla en yüksek değeri sunmaktır.

Yalın üretimin dayandığı temel prensipler, israfı minimize etmeyi ve müşteri odaklı bir değer akışı sağlamayı kapsar.

 

 

Yalın Ekip Çalışması

Aşağıdaki yaklaşım tarzı pratikte yararlılığını kanıtlamıştır:

 

·       Kesin karar alındıktan sonra geniş bir bilgilendirme yapılır ve yoğun hazırlıklara girişilir. Bu bağlamda uygulamayı ilk yürütecek ekipler ayrıntılandırılır, ama daha sonrasına yönelik olası genişlemeler de plana dâhil edilir. Bunun ardından bir ya da birkaç ekiple bir pilot proje başlatılır, ama bunun hemen daha başka ekiplere nasıl genişletileceği de dikkate alınır. Bu durumda mozaik çözümlerden söz edilir ve ada çözümlerinden kaçınılır. Pilot proje ekip çalışmasının ekonomik ve sosyal başarısına hizmet eder ve gerek çalışma yerlerine gerekse kapsamlı bir şekilde gerçekleştirilmiş işlere adapte eder.

Başarılı bir pilot proje ekip çalışmasının devamının kabul görmesi için belirleyicidir.

·       Pilot projenin başarıyla tamamlanmasından sonra, ekip çalışmasının payının genişletilmesine başlanır. Burada üzerinde düşünülmesi gereken, ekip çalışmasının yanı sıra, tek kişilik çalışma yerlerinin korunmasının ne kadar gerekli ve anlamlı olduğudur. Ekip çalışması her yerde istenildiği gibi yaygınlaştırılamaz; burada belirleyici olan çalışma ve personel koşullarıdır. Bu nedenle tek kişilik çalışma yerleri tamamen geçmişe karışıyor denemez. Ekip çalışmasına uygun olmayan çalışanlar için bunlar da var olmaya devam edecektir.

·       Ara raporlar – Proje ekibi:   Ekip çalışmasına geçiş genellikle hazırlayıcı önlemleri planlayan ve geçişe nezaret eden bir proje ekibinin eşliğinde yapılır. Bu proje ekibi yeni başlayan ekipleri destekler, onlara danışmanlık yapar ve başarıyla sonuçların çözülmesine yardımcı olur. Önemli bir nokta, bu ara raporların oluşturulup uygun biçimde yayımlanan, geçişin son durumuyla ilgili bilgiler vermesidir.

 

 

Yalın üretimde dikkate alınan üç temel israf türü vardır:

 

Hedeflerimize ulaşmada önümüzdeki engeller nelerdir?

Yalın Üretimde 3 Ana İsraf (Muda, Mura, Muri) ve Geliştirilmiş Yaklaşım

 

Yalın üretim felsefesi, israfları azaltarak kaynak kullanımını optimize etmek ve müşteri için en yüksek değeri oluşturmayı amaçlar. İsraf türleri üç ana başlık altında incelenir:

1. Muda (Değer Katmayan Faaliyetler - İsraf)

Geliştirme:

Muda, üretim sürecinde değer yaratmayan her türlü faaliyet olarak tanımlansa da, günümüzde dijital dönüşüm ile birlikte yeni israf türleri de ortaya çıkmaktadır. Özellikle Endüstri 4.0 uygulamaları, IoT (Nesnelerin İnterneti) ve büyük veri analizi, üretimdeki israfları daha görünür hale getirerek anlık iyileştirme fırsatları sunmaktadır.

 

Modern Muda Örnekleri:

1. Veri İsrafı: Sensörlerden gelen verilerin analiz edilmemesi veya yanlış yorumlanması.

2. Siber Güvenlik Riski: Verimsiz sistemler nedeniyle gereksiz güvenlik maliyetleri.

3. Dijital Yetersizlik: Teknolojik altyapının verimli kullanılmaması.

4. Enerji İsrafı: Gereksiz enerji tüketimi ve karbon ayak izi.

 

Çözüm Önerileri:

Dijital ikizler kullanarak süreçleri simüle etmek.

Büyük veri analitiği ile verimsiz noktaların belirlenmesi.

Enerji yönetim sistemlerinin entegrasyonu.

2. Mura (Dengesizlik ve Dalgalanma)

Geliştirme:

Mura, genellikle tedarik zinciri ve talep yönetimi konularında yaşanan düzensizliklerden kaynaklanır. Günümüzde, müşteri taleplerindeki belirsizlikler ve tedarik zincirindeki aksaklıklar Mura’nın önemli bir kaynağıdır.

 

Modern Mura Sebepleri:

1. Talep Değişkenliği: Ani sipariş artışları veya iptalleri.

2. Lojistik Problemleri: Küresel tedarik zinciri krizleri.

3. Kapalı Bilgi Akışı: Üretim ve satış birimleri arasındaki iletişim kopuklukları.

Çözüm Önerileri:

Heijunka (Üretim Dengeleme): Üretim yükünü dengeleyerek kapasite kullanımını optimize etmek.

Tedarik Zinciri Görünürlüğü: ERP sistemleri ve IoT ile anlık takip sağlamak.

Esnek Üretim Sistemleri: Değişken talebe uyum sağlamak için otomasyon ve modüler üretim hatları.

 

3. Muri (Aşırı Yükleme)

 

Geliştirme:

Muri, günümüzde artan üretim hızları ve otomasyon sistemleri nedeniyle daha karmaşık hale gelmiştir. İnsan-makine etkileşiminde aşırı yükleme, hem çalışan sağlığı hem de makine ömrü açısından önemli riskler doğurabilir.

Modern Muri Sebepleri:

1. Aşırı Dijitalleşme: Çalışanların fazla yazılım ve sistem kullanmak zorunda kalması.

2. Yetersiz Eğitim: Teknolojik değişime adapte olamayan personel.

3. Sistem Karmaşıklığı: Fazla otomasyon nedeniyle insan-makine uyumsuzlukları.

Çözüm Önerileri:

İş Dengeleme: Çalışan ve makineler arasındaki iş yükünü eşit dağıtmak.

Ergonomik Tasarım: Çalışma ortamının fiziksel ve zihinsel yükleri azaltacak şekilde tasarlanması.

Yetenek Yönetimi: Çalışanların yetkinliklerini artırarak iş yükünü dengelemek.

 

Yalın Üretimde 3 İsrafı Azaltmak İçin Yeni Nesil Yaklaşımlar

 

1. Yapay Zeka ve Makine Öğrenimi:

Üretim süreçlerindeki israfları analiz ederek otomatik optimizasyon sağlamak.

Tahminleme algoritmaları ile Muda ve Mura'yı azaltmak.

 

2. Dijital Kaizen Çalışmaları: Geleneksel iyileştirme tekniklerine dijital çözümleri entegre etmek.

Çevik (Agile) yönetim ile sürekli küçük iyileştirmeler yapmak.

 

3. Otonom Üretim Sistemleri:

İnsan-makine etkileşimini en aza indirgeyerek Muri’yi azaltmak.

Tam zamanında üretim (Just-In-Time) ve Jidoka prensiplerini dijitalleştirmek.

 

Sonuç

Muda, Mura ve Muri’nin her biri yalın üretimde önemli israflardır ve her geçen gün değişen piyasa koşullarında bu israfların modern tekniklerle ele alınması gerekmektedir. Dijitalleşme ve yalın üretimin entegrasyonu ile israfların daha etkin bir şekilde azaltılması mümkündür.

 

Yalın üretimi uygularken aşağıdaki beş ilkeye dikkat edilir:

 

1.Değeri Belirleme: Üretim sürecindeki değeri müşterinin gözünden tanımlamak. Müşteri için önemli olan değerler belirlenerek gereksiz işlemler saf dışı bırakılır.

2.Değer Akışını Tanımlama: Üretim sürecindeki tüm adımları inceleyerek değer yaratan ve yaratmayan adımları ayırt etmek. Muda – Mura – Muri (israf) olarak tanımlanan bu değersiz adımlar elimine edilir.

3.Kesintisiz Akış Sağlama: Üretim sürecinde işlerin bir duraklama veya beklemeye neden olmadan sürekli akışını sağlamak.

4.Çekme Sistemini Kurma: Gereksiz stok oluşturmadan, müşteri talebine göre üretimi yönlendirmek. Bu yaklaşım, tam zamanında üretim (Just in Time - JIT) ile bağlantılıdır.

5.Mükemmellik İçin Çaba Gösterme (Kai-zen): Sürekli iyileştirme yaklaşımı benimseyerek her süreçte daha iyiye ulaşma çabası.

 

Gerçek Dünya Örneği: Toyota Üretim Sistemi (TPS)

Yalın üretimin dünyada en çok bilinen uygulamalarından biri olan Toyota Üretim Sistemi (TPS), yalın üretimin temel prensiplerini başarıyla uygulayan bir modeldir. TPS, "tam zamanında üretim" ve "hata önleme" gibi temel teknikleri kullanarak, üretim maliyetlerini azaltıp verimliliği artırmada öncü olmuştur. TPS’te tüm adımlar detaylıca analiz edilerek gereksiz aktiviteler saf dışı bırakılır. Örneğin, gereksiz beklemeleri önlemek adına Kanban ve JIT teknikleri uygulanır.

 

Günümüzde problem çözme tekniklerine ek olarak daha modern ve yenilikçi yaklaşımlar da kullanılmaktadır. İş dünyasında, endüstride ve günlük hayatta karşılaşılan sorunları çözmek için aşağıdaki ek yöntemler de değerlendirilebilir:

 

Problem Çözme Teknikleri ve Yaklaşımlar

 

1. Big Data ve Veri Analitiği Destekli Problem Çözme:

Büyük veri analizleriyle, mevcut sorunların kökenine inmek ve gelecekteki sorunları tahmin etmek.

Veri madenciliği ve makine öğrenmesi algoritmalarını kullanarak kalıpları belirleme.

Gerçek zamanlı analiz ve tahminleme ile proaktif çözümler üretme.

2. İnsan Merkezli Tasarım (Human-Centered Design - HCD):

Problemleri, kullanıcıların ihtiyaçlarını en ön planda tutarak çözmeye odaklanan bir yaklaşımdır.

Kullanıcı geri bildirimleriyle sürekli iyileştirmeler yapılır.

Empati, ideasyon ve prototipleme süreçlerini içerir.

3. Yapay Zeka (AI) Destekli Problem Çözme:

Karar destek sistemleri ile optimum çözümleri hızlı bir şekilde analiz etme.

Öngörücü analitik (Predictive Analytics) kullanarak olası sorunları tespit etme.

Doğal dil işleme (NLP) ve görüntü tanıma teknolojileri ile sorunları anlamlandırma.

4. Sistem Düşüncesi (Systems Thinking):

Sorunları yalnızca yüzeysel olarak ele almak yerine sistemin tamamına bakarak kök nedenleri belirleme.

Organizasyonlar arası etkileşimleri analiz ederek uzun vadeli çözümler üretme.

Dinamik sistem modelleri kullanarak problemlerin ilişkilerini haritalama.

5. Beyin Fırtınası 2.0 (Digital Brainstorming):

Sanal araçlar ve uzaktan iş birliği platformlarıyla problem çözme süreçlerini hızlandırma.

Çevrimiçi fikir havuzları ve topluluk kaynaklı çözümlerle inovasyon sağlama.

6. Hackathon Yaklaşımı:

Kısa sürede yoğun iş birliği ile yaratıcı çözümler üretme.

Farklı disiplinlerden bireyleri bir araya getirerek yeni bakış açıları geliştirme.

Teknoloji odaklı çözümler üretmek için kullanılan popüler bir yöntem.

7. SWOT ve PESTLE Analizi Kombinasyonu:

SWOT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar, Tehditler) analizi ile iç faktörleri analiz etme.

PESTLE (Politik, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik, Hukuki, Çevresel) analiziyle dış faktörleri belirleme.

İki analizi birleştirerek bütüncül bir stratejik karar alma süreci geliştirme.

8. 80/20 Kuralı (Pareto Analizi):

Sorunların %20’sinin, sonuçların %80’ini etkilediği prensibine dayanarak kritik faktörleri belirleme.

Kaynakları en etkili alanlara yönlendirerek verimliliği artırma.

9. Kaos Teorisi Yaklaşımı:

Karmaşık ve dinamik sistemlerde beklenmedik problemlerin nasıl ortaya çıktığını analiz etme.

Küçük değişikliklerin büyük etkilere yol açabileceğini kabul ederek stratejik çözümler üretme.

10. Değer Akış Haritalama (Value Stream Mapping):

Süreçlerde değer yaratmayan adımları görselleştirerek israfları ortadan kaldırma.

Süreçlerin başlangıçtan sonuna kadar analiz edilmesiyle dar boğazları belirleme.

11. Oyun Teorisi (Game Theory):

Karar alma süreçlerinde farklı tarafların stratejik hamlelerini analiz ederek optimum çözüme ulaşma.

Rekabetçi ve iş birlikçi senaryoları değerlendirerek riskleri minimize etme.

12. İnovasyon Funnel (Yenilik Hunisi):

Fikirlerin süzülerek en uygulanabilir ve etkili çözümlerin belirlenmesi.

Prototipleme ve test aşamalarına odaklanarak minimum maliyetle çözüme ulaşma.

13. A3 Problem Çözme Tekniği:

Problem çözümünü tek bir sayfada görselleştirerek analitik ve sistematik düşünmeye olanak sağlama.

Yalın üretimde Toyota tarafından geliştirilen bu yöntem, kök neden analizi ve aksiyon planları oluşturmayı içerir.

14. Bütünsel Yaklaşım (Holistic Approach):

Sorunlara sadece teknik açıdan değil, organizasyonel, kültürel ve insani faktörleri göz önünde bulundurarak yaklaşma.

Uzun vadeli ve sürdürülebilir çözümler üretme.

15. Blockchain Tabanlı Problem Çözme:

Veri güvenliği ve şeffaflığı artırmak için blockchain teknolojisinin kullanımı.

Merkezi olmayan çözümlerle süreç güvenilirliğini artırma.

16. Risk Tabanlı Düşünme (Risk-Based Thinking):

Olası riskleri öngörüp, proaktif önlemler almak için risk analizine dayalı stratejiler geliştirme.

ISO 9001 gibi standartlarla entegre edilerek süreçlerin daha sağlam hale getirilmesi.

Sonuç:

Yukarıda belirtilen yeni nesil problem çözme teknikleri, özellikle dijital dönüşüm, inovasyon ve sürekli iyileştirme prensipleri ile birleşerek günümüzün hızla değişen iş dünyasında rekabet avantajı sağlamak için kullanılabilir. Hangi tekniğin uygulanacağı, organizasyonun yapısına, problem türüne ve mevcut kaynaklara bağlı olarak seçilmelidir.

 

 

Toplam Kalite Yönetimi (TQM - Total Quality Management)

 

Toplam Kalite Yönetimi (TQM) Nedir?

 

TQM, organizasyonun tüm süreçlerinde kaliteyi sürekli iyileştirmeyi hedefleyen bir yönetim felsefesidir.TQM, her seviyedeki çalışanı kalite sürecine dahil eder ve müşteri memnuniyetini merkeze alır.

Temel İlkeleri:

Müşteri Odaklılık: Müşteri beklentilerinin karşılanması ve aşılması.

Sürekli İyileştirme: Kalitenin sürekli geliştirilmesi (Kaizen).

Katılımcı Yönetim: Tüm çalışanların sürece dahil edilmesi.

Süreç Yönetimi: İş süreçlerinin optimize edilmesi.

Ölçüm ve Veri Tabanlı Yaklaşım: Performansın ölçülmesi ve kararların verilere dayandırılması.

 

Problem Çözme TQM Araçları:

 

Pareto Analizi

Pareto İlkesi (80/20 Kuralı) temel alınarak geliştirilmiş bir araçtır. Genellikle, problemlerin %80’inin, nedenlerin %20’sinden kaynaklandığını ifade eder. Bu araç, problemlerin çözümüne öncelik verilmesini sağlar.

Nasıl Kullanılır?

1.Problemi tanımla ve verileri topla.

2.Verileri kategorilere ayır ve her kategorinin toplam etkisini hesapla.

3.Kategorileri büyükten küçüğe sıralayarak bir grafik oluştur.

4.Hangi kategorilerin en büyük etkiye sahip olduğunu belirle.

Örnek:

 

Bir fabrikada kalite sorunlarının nedenlerini analiz edelim:

Hatalı ürünler: %40

Makine arızası: %30

Malzeme kalitesizliği: %20

Eğitim eksikliği: %10

 

Bu durumda, hatalı ürünler ve makine arızası gibi büyük nedenlere odaklanarak toplam problemlerin %70’ini çözebilirsiniz.

 

2. Balık Kılçığı Diyagramı (Ishikawa)

 

Bir problemin olası nedenlerini sınıflandırmak ve analiz etmek için kullanılır. Ana problem bir "balık kılçığı" şeklinde gösterilir ve dallar problemle ilişkili nedenleri temsil eder.

 

Nasıl Kullanılır?

Problemi tanımla (balığın başı).

Ana nedenleri belirle (örneğin, İnsan, Makine, Malzeme, Metot ,Ölçüm, Çevre).

Alt nedenleri detaylandır (dallar).

Her neden için veri topla ve analizi yap.

 

 

Örnek: Bir üretim hattında verim düşüklüğü problemini analiz edelim;

İnsan: Eğitim eksikliği, dikkatsizlik.

Makine: Bakım yetersizliği, eski ekipman.

Malzeme: Hatalı malzeme, geç teslimat.

Metot: Standart çalışma talimatlarının eksikliği.

 

Kontrol Çizelgeleri

Verilerin belirli bir süreç içinde nasıl değiştiğini göstermek için kullanılan bir tablo veya grafiktir. Kontrol çizelgeleri, süreçlerin kontrol altında olup olmadığını belirler.

 

Nasıl Kullanılır?

Toplanacak verileri belirle (örneğin, üretim hatasızlık oranı).

Verileri zamanla kaydet.

Üst ve alt kontrol sınırlarını çiz.

Verileri kontrol çizelgesinde göster.

 

Örnek: Bir hattaki günlük üretim hatalarını kaydedelim:

 

Gün 1: 5 hata

Gün 2: 8 hata

Gün 3: 4 hata

Gün 4: 6 hata

Üst kontrol sınırı 10, alt kontrol sınırı 2 olsun. Çizelgede bu değerlerin dışına çıkan bir gün varsa, süreç kontrol dışıdır.

4. Histogram

Bir veri setindeki dağılımı göstermek için kullanılan dikey sütunlardan oluşan bir grafik. Süreçteki değişkenlikleri ve eğilimleri anlamak için kullanılır.

 

Nasıl Kullanılır?

1. Verileri topla (örneğin, ürün ağırlıkları)

2. Verileri sınıflara ayır (örneğin, ağırlık aralıkları)

3. Sınıf frekanslarını hesapla

4. Histogramı oluştur.

Örnek: Bir üretim hattında üretilen ürünlerin ağırlık ölçümleri:

50-60 gr: 10 ürün

60-70 gr: 20 ürün

70-80 gr: 15 ürün

Histogram, hangi aralıkta daha fazla ürün üretildiğini görmenizi sağlar

5. Akış Diyagramları (Flowchart)

Bir sürecin adım adım görsel temsilidir. Sürecin başlangıcını, bitişini ve adımlar arasındaki bağlantıları gösterir.

Nasıl Kullanılır?

1. Süreci detaylıca tanımla.

2. Süreç adımlarını sıraya koy.

3. Her adımı bir şekille temsil et (örneğin, karar noktası için elmas, işlem için dikdörtgen)

4. Şekilleri oklarla birbirine bağla.

Örnek: Bir müşteri şikâyet yönetimi sürecini gösterelim:

 

 

 

1. Müşteri şikâyeti alınır (Başlangıç).

2. Şikâyet değerlendirilir (Karar).

Haklıysa: Çözüm geliştirilir.

Haksızsa: Geri bildirim sağlanır.

3. Müşteriye bilgi verilir (Son).

Genel Özet

Pareto Analizi: En büyük etkili problemleri belirler.

Balık Kılçığı: Problemin nedenlerini detaylandırır.

Kontrol Çizelgeleri: Süreç istikrarını takip eder.

Histogram: Verilerin dağılımını gösterir.

Akış Diyagramı: Süreçlerin görsel haritasını çizer.

Bu araçlar, süreç iyileştirme ve kalite yönetiminde güçlü birer rehberdir.

 

Yalın Üretim ve TQM’in Farkları

Yalın Üretim ve TQM’in Ortak Yönleri

Müşteri Odaklılık: Her iki sistem de müşterinin ihtiyaçlarını merkeze alır.

Sürekli İyileştirme: Hem yalın üretim hem de TQM, sürekli iyileştirme kültürünü benimser.

Çalışan Katılımı: Tüm çalışanlar sürecin parçasıdır.

Veri ve Ölçüm: Karar verme süreci ölçümlere dayanır.

 

Yalın Üretim ve TQM, işletmelerin daha verimli, müşteri odaklı ve yüksek kaliteli üretim süreçleri oluşturmasını sağlayan tamamlayıcı yaklaşımlardır. Çoğu organizasyon, bu iki sistemi bir arada kullanarak rekabet avantajı elde etmeyi hedefler.

 

 

Visual Management

Görsel Yönetim Nedir?

Görsel yönetim (Visual Management), süreçlerdeki bilgi ve iletişimi görsel araçlarla destekleyerek çalışanların doğru karar almasını, süreci anlamasını ve verimliliği artırmasını sağlayan bir yaklaşımdır. Yalın üretimin temel bileşenlerinden biri olup, bilgiyi hızlı ve etkili bir şekilde paylaşmak için görsel ipuçları kullanır.

 

Görsel Yönetimin Amaçları

1.Bilgiye Kolay Erişim: Karmaşık süreçlerin görsel araçlarla anlaşılır hale getirilmesi.

2. Karışıklığı Önleme: İş akışındaki belirsizlikleri azaltarak çalışanların görevlerini net bir şekilde anlamalarını sağlama.

3. Problemleri Görünür Kılma: Sorunların hızlı fark edilmesini ve müdahale edilmesini sağlama.

4. Sürekli İyileştirme: Görselleştirme sayesinde süreç performansı izlenir ve iyileştirme alanları tespit edilir.

 

Görsel Yönetim Araçları

 

Zemin Çizgileri ve Renk Kodları:Depo, hastane gibi alanlarda yönlendirme ve 

alanların işlevsel olarak ayrılması için kullanılır.

Andon Panoları:İşlem durumunu, sorunları ve müdahale gerektiren durumları göstermek 

için ışıklı/sesli uyarı sistemleri.

Gösterge Panoları:Üretim performansı, kalite hedefleri veya iş takibine 

dair bilgiler içerir.

Standart Çalışma Talimatları:Görsel olarak desteklenen iş prosedürleri 

veya kontrol listeleri.

Kanban Kartları:İş akışını ve üretim süreçlerini düzenlemek için kullanılan 

kart sistemleri.

Etiketleme ve Sınır Çizgileri:Malzemelerin, araçların veya ekipmanların yerini 

belirlemek için renkli şeritler veya işaretler.

Renk Kodlaması:Araç-gereçlerin ve süreçlerin öncelik, durum veya kritik seviyelerini 

göstermek için renklerin kullanılması.

 

Görsel Yönetimin Faydaları

Zaman Tasarrufu:Çalışanlar, ihtiyaç duydukları bilgiyi hızla görebilir ve anlayabilir.

Karar Alma Kolaylığı:Veriler net bir şekilde sunulduğu için çalışanlar ve yöneticiler 

daha hızlı ve doğru karar alabilir.

Verimlilik Artışı:İş süreçleri daha düzenli ve organize hale gelir, 

bu da verimliliği artırır.

Hata Azaltma:Görsel araçlar, yanlış işlemleri ve israfı önler.

Motivasyon ve Katılım:Çalışanların süreçlere olan farkındalığı artar ve 

aktif katılımları sağlanır.

 

Görsel Yönetimin Yalın Üretimdeki Yeri

 

Yalın üretimde 12 İsraf önlemek için görsel yönetim araçları hayati öneme sahiptir. Özellikle:

Hareket israfını azaltır (örneğin, zemin çizgileriyle yönlendirme).

Bekleme süresini kısaltır (Andon sistemleriyle sorun tespiti).

Aşırı stokları önler (kanban kartlarıyla malzeme yönetimi).

Görsel yönetim, karmaşık süreçleri sadeleştirerek sürekli iyileştirmeyi destekleyen güçlü bir araçtır. Kullanıldığı her alanda, organizasyonun performansını artırmak ve çalışanları daha etkili şekilde yönlendirmek için kritik bir rol oynar.

 

Yalın Üretime Başlama Proje Planı

 

1.    Karar Verme ve Üst Yönetim Desteğini Alma

2.    Pilot Noktanın Belirlenmesi

3.    Yalın Bütçesinin Belirlenmesi

4.    Takt Süresinin Hesaplanması (Takt Time)

5.    Mevcut Durum Analizi (VSM – Değer Akış Haritalama)

6.    İsrafın (Muda) Tespiti ve Ortadan Kaldırılması

7.    Gelecek Durum Haritalama (Future State Mapping)

8.    Eğitim ve Farkındalık Programlarının Başlatılması

9.    İlk Yalın Uygulamaların Hayata Geçirilmesi

10. Standart İş Adımlarının Oluşturulması

11. Doğrulama (Validation) ve Geliştirme Fazı

12. Sonuçların Ölçülmesi ve Sürekli İyileştirme (Kaizen)

13. Sürekli İyileştirme (Kaizen) ve Yaygınlaştırma

Yalın üretim uygulamasına başlamak için izlenmesi gereken temel adımları aşağıda 

sıraladım ve her birini detaylandırdım:

 

1. Karar Verme ve Üst Yönetim Desteğini Alma

Açıklama: Yalın üretim dönüşümü, ancak üst yönetimin tam desteği ve kararlılığı ile 

başarılı olabilir. Üst yönetimin vizyonu, kaynak tahsisi ve organizasyon 

içindeki değişimi desteklemesi kritik bir adımdır.

Yapılması Gerekenler:

Yalın üretim felsefesinin organizasyonel hedeflere nasıl katkı sağlayacağını anlatmak.

Üst yönetimden stratejik destek almak.

Projenin başarısı için liderlerin sorumluluklarını netleştirmek.

 

2. Pilot Noktanın Belirlenmesi

Açıklama: Yalın üretim prensiplerinin ilk kez uygulanacağı bir pilot alan seçmek, 

sürecin yönetilebilir olmasını sağlar. Genellikle en çok potansiyele sahip, kritik ve 

kontrol edilebilir bir alan seçilir.

Yapılması Gerekenler:

En fazla israfın olduğu alanları analiz etmek.

Düşük riskli ama yüksek getiri potansiyeline sahip bir üretim hattı veya 

departman seçmek.

Seçilen pilot bölgenin etkilerini ölçmek için performans 

kriterleri belirlemek.

 

3. Yalın Bütçesinin Belirlenmesi

Açıklama: Yalın dönüşümün uygulanması için gerekli maliyetlerin planlanması

 ve bütçenin belirlenmesi önemlidir. Gerekli ekipman, eğitim ve zaman maliyetleri göz önüne alınmalıdır.

Yapılması Gerekenler:

Eğitim, danışmanlık ve yazılım maliyetlerini belirlemek.

Kaynakların etkin kullanımı için aşamalı bütçelendirme yapmak.

Geri dönüş süresi ve yatırım getirisi (ROI) hesaplamalarını yapmak.

 

4. Takt Süresinin Hesaplanması (Takt Time)

Açıklama: Takt süresi, müşteri talebine uygun üretim hızını belirler. 

Yalın üretimde israfı azaltmak için üretim hızı müşteri ihtiyaçlarına göre optimize edilmelidir.

Günlük/haftalık çalışma sürelerini analiz etmek.

Müşteri taleplerini analiz ederek günlük üretim hedeflerini belirlemek.

Dengeleme çalışmaları yaparak darboğazları tespit etmek.

 

5. Mevcut Durum Analizi (VSM – Değer Akış Haritalama)

Açıklama: Üretim sürecindeki tüm değerli ve değersiz aktivitelerin haritalandırılması 

ile mevcut durum analiz edilir. İsrafın nerede olduğunu anlamak için bu analiz gereklidir.

Yapılması Gerekenler:

Üretim sürecindeki adımları detaylandırmak.

Katma değer sağlayan ve sağlamayan işlemleri ayırmak.

Bekleme süreleri, stok seviyeleri ve malzeme hareketlerini analiz etmek.

 

6. İsrafın (Muda) Tespiti ve Ortadan Kaldırılması

Açıklama: Yalın üretimde israf, süreçlerin maliyetini ve verimsizliği artıran unsurlardır. 

Temel 17 israf türü analiz edilerek iyileştirmeler yapılır.

Yapılması Gerekenler:

Taşıma, stok, hareket, bekleme, fazla üretim, fazla işleme, hatalar ve kullanılmayan 

yetenek israflarını belirlemek.

Sürekli iyileştirme (Kaizen) uygulamaları başlatmak.

Çekme sistemi ve standart iş uygulamalarını hayata geçirmek.

 

7. Gelecek Durum Haritalama (Future State Mapping)

Açıklama: Mevcut duruma göre iyileştirme yapılması gereken alanları belirledikten sonra, 

hedeflenen yalın üretim sistemini oluşturmak için gelecek durum haritası oluşturulur. 

Bu harita, israfların minimize edildiği, akışın sağlandığı ve müşteri taleplerine uygun 

üretim sisteminin nasıl olması gerektiğini gösterir.

Yapılması Gerekenler:

Müşteri talebine göre ideal süreç akışlarını belirlemek.

Değer katmayan adımları kaldırarak sadece müşteri odaklı süreçleri öne çıkarmak.

Çekme (pull) sistemini tasarlamak (örn. Kanban, FIFO sistemleri).

Kritik darboğazların ve potansiyel iyileştirme alanlarının belirlenmesi.

Gelecek duruma geçiş için bir aksiyon planı oluşturmak.

Hedef KPI'ları (Anahtar Performans Göstergeleri) belirleyerek takibini yapmak.

 

8. Eğitim ve Farkındalık Programlarının Başlatılması

Açıklama: Çalışanların yalın üretim felsefesini benimsemesi ve etkin şekilde 

uygulanabilmesi için eğitim programları düzenlenmelidir.

Yapılması Gerekenler:

Kaizen, 9S, SMED, Kanban ,TPM gibi temel yalın araçlar hakkında eğitimler vermek.

Tüm çalışanların sürece dahil edilmesini sağlamak.

Kültürel dönüşüm için liderlerin rol model olması.

 

9. İlk Yalın Uygulamaların Hayata Geçirilmesi

Açıklama: Küçük adımlarla yalın uygulamalar sahada test edilir ve süreçler iyileştirilir. 

Başlangıç olarak 9S, standart iş ve görsel yönetim gibi temel uygulamalara odaklanılmalıdır.

Yapılması Gerekenler:

9S uygulamasını (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke,Safety,Sustain,Save,Spirit) 

hayata geçirmek.(Aşağıda detayları mevcuttur.)

Standart iş talimatlarını oluşturmak.

Performans göstergelerini (KPI'lar) izlemek.

 

 

10.Standart İş Adımlarının Oluşturulması

Yapılması Gerekenler:

Her bir iş istasyonu ve süreç için en iyi uygulamaları belirlemek.

Standart iş talimatlarını (SOP - Standard Operating Procedure) oluşturmak.

İş akışlarının belirlenen takt süresi ile uyumlu olmasını sağlamak.

Görsel yönetim araçları kullanarak iş adımlarını net bir şekilde çalışanlara aktarmak.

 

11. Doğrulama (Validation) ve Geliştirme Fazı

 

Açıklama: Yalın uygulamaların etkisini görmek ve sürdürülebilirliği sağlamak amacıyla 

doğrulama fazı gerçekleştirilmelidir. Bu aşamada süreçlerin etkinliği değerlendirilir 

ve iyileştirme fırsatları belirlenir.

Yapılması Gerekenler:

Performans Ölçümleri: Standart iş uygulamalarının takt süresine ve müşteri taleplerine 

uygunluğunu değerlendirmek.

Yerinde Gözlemler (Gemba Walk): Yöneticilerin ve mühendislerin sahada gözlem yaparak 

iş akışlarını kontrol etmeleri.

Denetim Kontrolleri: 9S, iş standardizasyonu ve israfların azaltılması gibi temel yalın 

prensiplerin sahada ne kadar doğru uygulandığını ölçmek.

Çalışan Katılımı: Çalışanların süreçlerle ilgili geri bildirimlerini almak ve eksiklikleri 

tespit etmek.

Değer Akış Haritasının Güncellenmesi: Mevcut ve hedef durumun kıyaslanması ve 

sürekli iyileştirme alanlarının belirlenmesi.

 

12. Sonuçların Ölçülmesi ve Sürekli İyileştirme (Kaizen)

Açıklama: Uygulanan yalın sistemlerin performansı düzenli olarak ölçülmeli ve 

iyileştirme fırsatları sürekli değerlendirilmelidir.

Yapılması Gerekenler:

Performans göstergelerini düzenli takip etmek (OEE, verimlilik, kalite vb.)

Çalışanlardan geri bildirim almak.

PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al) döngüsüyle sürekli gelişim sağlamak.

 

13. Sürekli İyileştirme (Kaizen) ve Yaygınlaştırma

Açıklama: Yalın üretimin başarıya ulaşabilmesi için organizasyon çapında sürekli 

iyileştirme kültürü oluşturulmalıdır. Başlangıçta pilot bölgede uygulanan yalın prensipler, 

diğer bölümlere yaygınlaştırılmalıdır.

Yapılması Gerekenler:

Pilot uygulamalardan elde edilen sonuçları analiz ederek iyileştirme fırsatlarını belirlemek.

Çalışanlara sürekli iyileştirme önerileri sunmaları için teşvik mekanizmaları oluşturmak.

Başarılı uygulamaları diğer departmanlara genişletmek (Hoshin Kanri yaklaşımıyla 

stratejik yayılım).

Düzenli Kaizen çalıştayları düzenleyerek süreçlerdeki verimliliği artırmak.

Çalışanların eğitimlerini güncelleyerek yalın kültürün benimsenmesini sağlamak.

 

 

Proje planı Örneği;

 

 İş akışı örneği;

 

 

 

Mevcut Durum Analizi VSM

 

Vsm de kullanılan genel simgeler ve anlamları

 

İTME YÖNÜ

 

 

ÇEKME

 

STOK (ADT-SFR/GÜN)

 

SIRALI ÇEKME TOPU

(MARKET KULLANMAKSIZIN İSTENİLEN ÇEŞİT VE MİKTARDA TALİMAT)

 

GELEN EVRAK KUYRUĞU

 

 ELEKTRONİK GELEN KUTUSU

 

 GECİKME SÜRESİ

 

MALZEME HAREKET YÖNÜ

 

 

SÜPERMARKET

 

 

İLK GİREN İLK ÇIKAR (FİFO)

 

 

 

HİZMET SEVİYESİ SLA (SERVİCE LEVEL AGREEMENT)

 

 

MANUEL BİLGİ AKIŞI

 

ELEKTRONİK BİLGİ AKIŞI

 

 

ÜRETİM KANBANI YÖNÜ

 

ÇEKME KANBANI YÖNÜ

 

 

SİNYAL KANBANI YÖNÜ

 

 

KANBAN KUTUSU YIĞIN (PARTİ)

 

 

YIĞIN (PARTİ) HALİNDE GELEN MALZEME

 

 

YÜK SEVİYELENDİRME(KANBAN HESAP PLANI)

 

 

MÜŞTERİ -TEDARİKÇİ

 

 

İTERASYON (REWORK-TEKRARLANAN PROSES)

 

 

OPERATÖR

 

KAİZEN ŞİMŞEĞİ (İYİLEŞTİRME FIRSATI)

 

  

SİSTEM

 

 

GİT GÖR İNCELE

 

İS MERKEZİ -İSTASYON

 

 

BİLGİ KUTUCUĞU

 

 HESAPLAMA TABLOSU

 

Gelecek durum Analizi örnek Paylaşılacak;

 

 

 

Kaizen (Sürekli İyileştirme)

 

Kaizen Nedir?

Kaizen, Japonca’da "sürekli iyileştirme" anlamına gelir ve iş süreçlerinde 

sürekli olarak küçük iyileştirmeler yapmayı amaçlar. Kaizen’in temelinde, 

çalışanların süreçlerin geliştirilmesine aktif olarak katılması ve işletme kültürüne 

yayılması yer alır. Kaizen, yalın üretimde süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesiyle 

verimliliği artırmayı hedefler.

 

Kaizen’in Temel Prensipleri

1. Sorunların Farkında Olma: İlk adım olarak mevcut süreçteki sorunların farkında 

olunmalı ve analiz edilmelidir.

2. Küçük Adımlarla İlerleme: Kaizen, büyük değişiklikler yerine küçük ve sürekli 

iyileştirmeler üzerine odaklanır.

3. Tüm Çalışanların Katılımı: Kaizen çalışmalarında, sadece yöneticiler değil, 

iş sürecine dahil olan tüm çalışanlar fikir sunabilir ve çözüm sürecine katılır.

4. Düşük Maliyetli Çözümler: Kaizen, genellikle düşük maliyetli çözümlerle 

süreçlerin iyileştirilmesini amaçlar.

5. Problem Çözme Süreçleri: Kaizen’de “5 Neden-A3 " gibi kök neden analizi 

yapılarak problemlerin temelinde yatan sebepler anlaşılır ve kalıcı çözümler geliştirilir.

 

 

Kaizen’in Uygulama Aşamaları

 

1.Problemi Tanımla: Kaizen döngüsünde, ilk adım mevcut problemi 

net bir şekilde tanımlamaktır.

2.Veri Toplama ve Analiz: Problemi anlamak için veri 

toplanır ve analiz edilir.

3.Çözüm Önerileri Geliştirme: Sorunu çözmek için düşük maliyetli ve 

pratik çözümler üzerinde çalışılır.

4.Çözümü Uygulama: Geliştirilen çözüm adım adım uygulanır.

5.Sonuçları Kontrol Etme: Uygulamanın ardından sonuçlar kontrol edilir ve 

iyileştirmenin etkisi ölçülür.

6.Standartlaştırma: Eğer çözüm başarılı olursa, bu yeni yöntem standartlaştırılır ve 

diğer süreçlerde de uygulanabilir hale getirilir. 

 

Kaizen Döngüsü (PDCA)-(PUKÖ)

 

Kaizen’in uygulanmasında sıkça kullanılan PDCA döngüsü, Planla (Plan), 

Uygula (Do), Kontrol Et (Check) ve Önlem Al (Act) adımlarından oluşur:

Planla: İyileştirme için bir plan hazırlanır.

Uygula: Planlanan değişiklikler sürece dahil edilir.

Kontrol Et: Uygulama sonuçları analiz edilerek hedeflere ulaşılıp 

ulaşılmadığı kontrol edilir.

Önlem Al: Sonuçlar başarılıysa bu yöntem standart hale getirilir; 

değilse döngü yeniden başlatılır.

 

Kaizen ile İş Süreci İyileştirme

Bir montaj hattında, çalışanların her montaj adımında gerekli malzemelere erişim 

için birkaç adım atması gerektiği belirlenmiştir. Bu gereksiz hareketin ortadan 

kaldırılması için, montaj hattında malzemelerin çalışanlara daha yakın yerlere 

konulması kararlaştırılır. Böylece çalışanlar daha az hareket eder ve iş süreçleri hızlanır. 

Bu iyileştirme, Kaizen'in küçük ve düşük maliyetli çözüm mantığına uygundur ve 

çalışan verimliliğinde belirgin bir artış sağlar

 

Kaizen'in Yalın Üretimdeki Yeri

Kaizen, yalın üretimin temel taşlarından biridir. Kaizen sayesinde, iş süreçleri 

4sürekli olarak gözden geçirilir, verimsiz adımlar ve israflar belirlenir. Bu adımlar 

ortadan kaldırıldıkça süreçlerdeki israflar azalır ve verimlilik artar. Kaizen kültürünün 

yerleşmesi, işletmenin tüm seviyelerinde verimliliği artırır ve kaliteyi yükseltir.

Bu bölümle Kaizen’in yalın üretimdeki rolünü ve sürekli iyileştirme sürecinin 

iş süreçlerine etkisini açıklamış olduk. Şimdi, iş yerinde organizasyonu geliştirmek 

için kullanılan 9S sistemi ile devam edebiliriz.

 

 

9S ve İş Yerinde Organizasyon

9S Nedir?

 

9S, iş yerinde düzeni sağlamak ve verimliliği artırmak için kullanılan bir yöntemdir.

İlk olarak Japonya’da geliştirilen 5S sisteminin genişletilmiş halidir. 

9S, iş yerinde temizlik, düzen, disiplin ve sürekli iyileştirme gibi konulara odaklanır. 

Özellikle yalın üretim kültürüne uygun olarak, israfı azaltmak ve düzenli bir 

çalışma ortamı sağlamak için kullanılır.

 

9S Sistemi ve Aşamaları

1. Seiri (Sınıflandırma): Gerekli ve gereksiz eşyaların ayrılması ve 

gereksiz olanların ortadan kaldırılmasıdır. Bu sayede çalışma alanı sadeleşir. 

(İlk İş Boş yapışkan kağıt ile sahada Gemba yürüşüyü ile gördüğü her malzemenin 

üzerine ne yapılması gerektiğini yazılarak başlanabilir )

2. Seiton (Düzenleme): Gerekli eşyaların en uygun yerlere yerleştirilmesidir. 

Her şeyin belirli bir yeri olmalı, böylece hızlı bir şekilde ulaşılabilir. 

(Antropometrik değerlere göre Kol ile uzanma veya 1 adım atma mesafesi 

baz alınarak en uygun yere yerleştirmeli ve tanımlamalı)

3. Seiso (Temizlik): Çalışma alanının sürekli temiz tutulmasıdır. 

Bu hem iş güvenliği hem de motivasyon açısından önemlidir.

4. Seiketsu (Standartlaştırma): İlk üç adımda sağlanan düzenin sürekli 

hale gelmesi için standart kurallar ve formlar oluşturulur.

5. Shitsuke (Disiplin): 9S’in iş yerinde düzenli olarak uygulanması için disiplini 

sağlama ve alışkanlık haline getirme aşamasıdır.Kontrol aralıkları başlangıçta 

daha sıklıkla yapilmalı disiplin olustukca daha aralıklı yapılmalı ama mutlaka yapilmalıdir.

6. Safety (Güvenlik): Çalışanların güvenliğini sağlamak için gerekli tedbirlerin alınmasıdır.

 Güvenli bir iş ortamı, verimliliği doğrudan artırır.

7. Sustain (Sürdürülebilirlik): 9S’in uygulanabilirliğini korumak için sürekli 

gözden geçirme ve iyileştirmeler yapmayı içerir. 1.maddeden 6.maddeye sistemde sürekli gözlem yapılmalıdir.

8. Save (Tasarruf): Enerji, malzeme ve zaman gibi kaynaklarda tasarruf sağlanarak 

israfların azaltılması hedeflenir. Bakim bölümünden ve kaizen ekbinden destek

9. Spirit (Ruh): Çalışanların 9S prensiplerine bağlı kalması için motivasyon oluşturmak 

ve bir ekip ruhu yaratmaktır.

 

 

9S’in İşletmelere Sağladığı Faydalar

 

Daha Düzenli Çalışma Alanı: Her şeyin düzenli olduğu bir ortamda çalışanlar 

işlerini daha verimli şekilde yapar.

Güvenli Çalışma Alanı: Güvenlik standartlarına uyularak iş 

kazalarının önüne geçilir.

İsrafın Azaltılması: Gereksiz malzeme ve ekipmanların ortadan kaldırılmasıyla 

maliyet düşürülür.

Motivasyon Artışı: Düzenli ve temiz bir ortam çalışanların 

motivasyonunu artırır.

Sürekli İyileştirme Kültürü: 9S, iş yerinde sürekli iyileştirme 

kültürünün yerleşmesine yardımcı olur.

 

 

Spagetti Diyagramı (Yürüme Yolları Şeması)

 

Aşağıdaki örnekteki gibi Her yürüme adımları sayılmalı,  sefer adetleri not edilmeli , 

her yürüme için sebebi ve ne için yürüdüğü sorgulanmalı ve şemaya aktarılmalıdır. 

Yukarıda belirttiğimiz gibi mantık işin yapıldığı yer ile kullandığı Aletlerin uzanma 

mesafesinde olması hedeflenir.

 

 

 

Hesaplama  =  Adım Sayısı X 0,60 = MT

 

9S Uygulama Örneği

 

Bir üretim tesisinde, 9S prensiplerine uygun olarak bir çalışma alanı yeniden düzenlenmiştir. Sınıflandırma aşamasında, gereksiz araçlar ve malzemeler kaldırılmış, sadece iş için gerekli olan eşyalar yerinde bırakılmıştır. Düzenleme aşamasında, sık kullanılan araçlar çalışanların kolayca ulaşabileceği yerlere konumlandırılmıştır. Temizlik aşamasında, her vardiya sonunda temizleme işlemi yapılarak alan sürekli temiz tutulmuştur. Bu düzenlemeler sonucunda, iş akışı hızlanmış ve çalışan verimliliğinde %20 artış sağlanmıştır.

 

9S ve Yalın Üretimdeki Yeri

     5S ile Başlayan ve Kapsamı genişleyen 9S, yalın üretimde iş yeri düzenini ve verimliliğini sağlamada kritik bir araçtır. Çalışanların işlerini daha hızlı yapmalarını sağlayarak israfı azaltır. 9S uygulandığında, sürekli iyileştirme için sağlam bir temel oluşturulur ve iş süreçleri yalın üretim prensipleri ile uyumlu hale getirilir.

 

 

 

Kanban ve Çekme Sistemi

 

Kanban Nedir?

Kanban, yalın üretimde iş akışını düzenlemek ve çekme sistemiyle envanter 

yönetimini sağlamak için kullanılan bir görsel yönetim aracıdır.  

Japonca’da “kart” veya “işaret” anlamına gelen Kanban, 

Toyota tarafından geliştirilmiş ve talep üzerine üretim yapılmasını sağlayarak 

gereksiz stok birikimini önlemeyi amaçlar. Kanban sisteminde, üretim ve 

,tedarik zincirindeki her aşama için görsel işaretler kullanılarak, 

ürünlerin doğru zamanda doğru miktarda üretilmesi sağlanır.

Kanban’ın Temel Prensipleri

1.Görselleştirme: İşlerin görsel kartlarla takip edilmesini sağlar. Böylece, 

her aşamanın durumu net bir şekilde İzlenebilir.

2.Çekme Sistemi (Pull System): Üretim, müşteri talebine veya bir sonraki 

sürecin ihtiyacına göre başlatılır. Bu sayede gereksiz stok oluşumunun önüne geçilir.

3.Sürekli İyileştirme: Kanban, iş akışını düzenli olarak gözden geçirmeyi teşvik eder, 

bu da süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesine yardımcı olur.

 

Kanban Kartları ve Kullanımı

 

Kanban sistemi, her bir iş veya sipariş için bir kart oluşturur. 

Bu kartlar, hangi aşamada olduğuna ve kim tarafından yapılacağına dair bilgileri içerir.

İşlem tamamlandıkça kart bir sonraki aşamaya taşınır.

Örneğin, bir üretim hattında parçalar üretildikçe, ilgili kartlar bir sonraki işleme 

geçmek üzere hareket eder. Bu, herhangi bir aşamada stok birikmesini engeller.

Kanban Kart Türleri:

 

Üretim Kanbanı: Üretim birimlerine hangi ürünlerin ne miktarda yapılması 

gerektiğini gösterir.(Elektronik veya manuel bilgi kartları)

 

Taşıma Kanbanı: Bir birimden diğerine taşınacak parçaların hangi miktarda 

olduğunu belirtir. (Elektronik veya manuel bilgi kartları)

Kart içeriği ;

 

Ürün Kodu

Adresleme Kodu

Kullanım Miktarı

Kutu içi miktar

 

Kanban’ın Yararları

 

Stok Azaltma: Çekme sistemi sayesinde yalnızca gerekli miktarda üretim yapılır.

İş Akışının İyileştirilmesi: Her aşama görselleştirildiği için darboğazlar kolayca tespit edilebilir.

Teslim Sürelerinde Azalma: Gereksiz işlemler ortadan kalkar ve süreç daha hızlı işler.

 

Kanban ve Çekme Sistemi Örneği

Bir elektronik üretim tesisinde, Kanban kartları kullanılarak malzeme akışı optimize edilmiştir. 

Montaj hattında, her üretim aşamasında kullanılan parçalar için ayrı Kanban kartları tanımlanmıştır. 

Bu kartlar, parçaların ne zaman ve ne kadar üretilmesi gerektiğini belirtir. 

Kartlar tükendiğinde bir sinyal gönderilir ve ihtiyaç duyulan parçaların üretimi başlatılır.

Bu sayede, gereksiz stok birikiminin önüne geçilmiş ve iş akışı düzenlenmiştir.

 

Kanban ve Yalın Üretimdeki Yeri

Kanban, yalın üretimdeki çekme sistemini destekleyen en etkili araçlardan biridir. 

Üretim yalnızca talep olduğunda başladığı için israf azalır, maliyetler düşer ve süreç akışı hızlanır.

Bu sayede, yalın üretimin hedeflediği müşteri odaklı ve israfsız bir üretim sistemi sağlanmış olur.

İlk Adım: Görselleştirme örneği Mevcut durum haritalama ile Hattaki malzeme listesinin 

Ürün ağacı ile karşılaştırılması ve hattın yalınlaştırılmasıdır. (Ayıkla) 

 

İkinci Adım: Çekme Sistemi; (Düzenle)Hat temizliği sonrası ihtiyaç olan 

ürünlerin hangi istasyonda ve noktada Takt adedine göre JİT (Tam zamanlı besleme) 

 Güvenlik Stoğu (Safety Stock) İçin Tekrar Tedarik Süresi (Replenishment Lead Time) Hesaplama

Güvenlik stoğu oluşturmak için tekrar tedarik süresi (replenishment lead time) doğru hesaplanmalıdır. Bu süre, sipariş verilen bir ürünün siparişten teslimata kadar geçen süresini ifade eder.

Tekrar Tedarik Süresi (Lead Time) Hesaplama Formülü

Tekrar Tedarik Süresi (LT) = Sipariş İşleme Süresi + Üretim Süresi + Taşıma Süresi + Kabul ve Depolama Süresi

Formül Açıklamaları:

Sipariş İşleme Süresi (Order Processing Time, OPT)

Siparişin onaylanması ve tedarikçiye iletilmesi için geçen süre.

ERP veya SAP WMS sistemlerinde otomatik veya manuel olabilir.

Üretim Süresi (Production Lead Time, PLT)

Tedarikçinin siparişi üretmesi için geçen süre.

Stoktan çekiliyorsa bu süre sıfıra yakın olabilir.

Taşıma Süresi (Transit Time, TT)

Ürünlerin tedarikçiden depoya ulaşması için geçen süre.

Hava, kara, deniz yoluyla taşımaya bağlı olarak değişir.

Mal Kabul ve Depolama Süresi (Receiving & Storing Time, RST)

Ürünlerin depoya alınıp stoklara girişinin yapılması için geçen süre.

Örnek Hesaplama:

Senaryo:

Siparişin tedarikçiye iletilmesi: 2 gün

Üretim süresi: 5 gün

Taşıma süresi: 7 gün

Depoya giriş ve stok güncelleme: 2 gün

Tekrar Tedarik Süresi (LT):
LT = 2 + 5 + 7 + 2 = 16 gün

Yani, bu ürünü tekrar sipariş ettiğinizde ortalama 16 gün içinde stoğunuza girecektir.

Güvenlik Stoğu İçin Tekrar Tedarik Süresi Kullanımı

Güvenlik stoğunu belirlemek için talep dalgalanmaları ve tedarik süresi belirsizlikleri dikkate alınmalıdır.

Güvenlik Stoğu (SS) Formülü:

SS = Z \times \sigma_D \times \sqrt{LT}

Z = Servis seviyesi katsayısı (örneğin, %95 servis seviyesi için Z = 1.65)

σD = Günlük talep sapması (talepteki değişkenlik)

LT = Tekrar tedarik süresi (lead time)

Örnek:

Günlük ortalama talep = 100 adet

Talep sapması (σD) = 20 adet

Tekrar tedarik süresi (LT) = 16 gün

Servis seviyesi = %95 (Z = 1.65)

SS = 1.65 \times 20 \times \sqrt{16} SS = 1.65 \times 20 \times 4 SS = 132 adet (Güvenlik stoğu)

Bu hesaplama sonucunda, güvenlik stoğunuz 132 adet olmalıdır. Yani stok seviyeniz 132'nin altına düştüğünde yeni sipariş geçmelisiniz.

Özet: Tekrar Tedarik Süresi ve Güvenlik Stoğu İlişkisi

1Tekrar Tedarik Süresi (LT) = Sipariş işleme + Üretim + Taşıma + Kabul süresi.
2.Uzun LT süresi, daha fazla güvenlik stoğu gerektirir.
3.Talep dalgalanması ve belirsizlik arttıkça güvenlik stoğu artırılmalıdır.

4.Doğru hesaplama, fazla stok maliyetini önler ve stok dışı kalmayı engeller.

için Adresleme ve nokta tespitleri yapılmalıdır. Sepet ve Regal ihtiyacı hesaplanmalı, 

beslenecek parçaların sepet içi yerleşimi ve hattaki adresi belirlenmeli, 

Kanban olacak malzemeler ayrılarak uygun yerde raflar hazırlanmalı

  

Müşteri talebine veya bir sonraki sürecin ihtiyacına göre başlatılır yani 2. 

İstasyon 1.istasyonun müşterisidir.

Mevcut sistem Analizi(İç Lojistik)

Gelecek Durum Haritası (İç Lojistik)

TPM (Toplam Üretken Bakım)

TPM Nedir?

Toplam Üretken Bakım (Total Productive Maintenance - TPM), 

ekipmanların maksimum verimlilikle çalışması için yapılan bir bakım sistemidir. 

TPM, makinelerin duruş süresini en aza indirerek üretim kayıplarını azaltmayı amaçlar. 

Bu sistemde, bakım sadece bakım personelinin görevi değil, 

aynı zamanda tüm çalışanların sorumluluğudur. TPM, 

önleyici ve planlı bakımlarla makinelerin arızalanmasını engellerken, 

çalışanların da bu sürece katılımını teşvik eder.

TPM’in Temel İlkeleri 

Yukarıda belirttiğimiz İnsan Makine etütlerini kapsar Duran makine süreleri ve işçilikleri - 

Çalışan makinada yapılabilir mi? sorusu sorulmalı

(DMMZ - ÇMMZ Aktarılarak ve DMİ – ÇMİ aktarılarak verim artışı sağlanmalıdır.)

Bakım Planları ve Tabloları hazırlanır - Kronometraj ile Zaman Etüdü – Frekans Etüdü – Sondaj Etütleri yapılır.

1.Önleyici Bakım: Makine arızalarını önlemek için planlı 

bakım çalışmaları yapılır.

2.Otonom Bakım: Çalışanlar, kullandıkları makinelerin basit bakım ve 

temizlik işlemlerini kendileri yapar.

3.Kayıpları Azaltma: 10 büyük kayıp olarak bilinen Aşağıdaki başlıklardaki 

kayıpları minimize etme hedeflenir.

4.Eğitim: Çalışanlara bakım ve makine kullanımı konusunda eğitimler 

verilerek bilgi seviyeleri artırılır.

5.Güvenlik ve Çevre: TPM’de güvenli ve çevre dostu bir 

iş yeri oluşturmak da esastır.

6.Dijitalleşme Ve Veri Yönetimi: Üretimde kullanılan ekipman ve 

süreçlerden toplanan verilerin daha iyi analiz edilmesini sağlayarak 

TPM uygulamalarını güçlendirir. Geriye dönük kayıtlar incelenerek kararlar verilebilir.

Öngörücü bakım (Makine Sensörlerin den elde edilen verilere dayalı 

olarak ekipman arızaları daha gerçekleşmeden tahmin edilebilir.

Gerçek zamanlı izleme (Ekipman performansını izlemek için Dijital 

panolar veya mobil uygulamalar kullanmak.)

Veri tabanlı karar verme ( Geçmiş verileri analiz ederek bakım süreçlerini 

optimize etmek ve gereksiz duruşları en aza indirmek)

 

Makine Kayıpları

TPM, üretim sürecindeki kayıpları azaltarak verimliliği artırmaya odaklanır. 

Bu amaçla tanımlanan 10 büyük kayıp şunlardır:

1. Arızalar: Makine arızaları nedeniyle yaşanan duruşlardır. TPM, düzenli 

bakım çalışmalarıyla arızaları minimize eder.

2. Ayarlama ve Kurulum Kaybı: Üretim hattındaki ayar değişiklikleri 

sırasında oluşan kayıplardır. SMED gibi hızlı kalıp değişim 

teknikleri ile bu kayıplar azaltılır.

3. Düşük Hız: Makinenin yavaş çalışmasından kaynaklanan verim kaybıdır. 

TPM ile makineler sürekli en yüksek performans seviyesinde tutulur.

4. Kısa Duruşlar: Sık yaşanan kısa duruşlar, verimliliği düşüren önemli bir etkendir. 

Çalışanların makineleri daha verimli kullanmasıyla bu kayıplar önlenir.

5. Hatalı Üretim ve Yeniden İşleme: Üretim sırasında oluşan hatalar veya tekrar 

işlenmesi gereken ürünlerdir. TPM ile makinelerin ayarlarının doğru yapılması 

sağlanarak bu kayıplar azaltılır.

6. Başlangıç Kaybı: Yeni üretime başlama aşamasında yaşanan kayıplardır. 

TPM ile makinelerin başlangıç sürecinde de yüksek verimle çalışması hedeflenir.

7.Kapasite kaybı: Makine kullanım süresinden kaynaklı kapasite kullanımı kaybı, 

Kaynakların tam potansiyelde değerlendirilememesidir.

8.Veri Uyumsuzluğu Kaybı: Üretim süreçlerinde kullanılan veri ve bilgi 

sistemlerinin güncel, Doğru ve uyumlu olmamasından kaynaklanan kayıplardır. 

Yanlış veya eksik veri, iş süreçlerinde hatalara, duraklamalara ve tekrar işlenme 

gereksinimlerine yol açabilir.

9.Kalite Değişkenliği kaybı: Üretim Süreçlerinde meydana gelen kalite değişiklikleri 

nedeniyle yaşanan kayıplardır. Ürünlerin Belirlenen kalite standartlarında olmaması 

ve Hurda oranlarının artmasına yol açar.

10.Enerji ve Kaynak İsrafı Kaybı: Üretim süreçlerinde kullanılan enerji, 

Su, Hammadde gibi kaynakların verimli kullanılmaması nedeniyle ortaya çıkan kayıplardır. 

Bu Kayıplar üretim maliyetlerini artırır ve sürdürülebilir üretim hedeflerinden sapmaya yol açar.

 

TPM Uygulama Aşamaları

1. Hazırlık: 

Ekipmanların mevcut durumu analiz edilerek bakım ihtiyaçları belirlenir.

2.Kayıpların Tanımlanması: 

10 büyük kayıp üzerinde çalışarak her kayıp için çözümler geliştirilir.

3.Otonom Bakım Eğitimi: 

Çalışanlar, kendi makinelerinin temel bakım ve temizlik işlerini yapmaları için eğitilir.

4.Bakım Planları Oluşturma: 

Düzenli bakım çalışmaları için detaylı planlar yapılır ve uygulamaya geçilir.

5.Sürekli İyileştirme: 

TPM süreci düzenli olarak gözden geçirilir ve gerektiğinde iyileştirmeler yapılır.

 

TPM’in Yararları

Verimliliği Artırır: Arıza süreleri azaldığı için makineler daha uzun süre kesintisiz çalışır.

Bakım Maliyetlerini Düşürür: Planlı bakım, acil arıza bakımına göre daha düşük maliyetlidir.

Çalışan Katılımını Artırır: Çalışanlar makineleri sahiplenir ve daha dikkatli kullanırlar.

Kayıpları Azaltır: 10 büyük kayıp minimize edildiği için üretim daha verimli hale gelir.

 

TPM Örneği: Üretim Hattında Otonom Bakım

Bir otomotiv fabrikasında, çalışanlara otonom bakım eğitimi verilmiş ve 

kullandıkları makinelerin günlük temizlik ve kontrol işlemlerini kendilerinin 

yapması sağlanmıştır. Bu sayede, küçük arızalar tespit edilerek 

büyük arızalar önlenmiştir.

Makinelerin sürekli bakımda tutulması, üretim hattındaki kesintileri azaltarak 

verimliliği artırmıştır.

TPM ve Yalın Üretimdeki Yeri

TPM, yalın üretimin en önemli bileşenlerinden biridir. Verimli makineler, 

üretim sürecindeki israfları azaltır ve kaliteyi artırır. 

TPM ile ekipmanlar sorunsuz çalıştığı için müşteri taleplerine 

hızlı ve kaliteli şekilde yanıt verilebilir. Bu sayede yalın üretim 

hedeflerine ulaşmak kolaylaşır.

 

 

 

SMED (Tip Değişimi-Hedef Tekli Dakikalarda Kalıp-Ürün Değişimi)

SMED Nedir?

SMED, "Single Minute Exchange of Dies" ifadesinin kısaltmasıdır ve kalıp

 ve Tip değişim sürelerinin tek haneli dakikalara (10 dakikadan kısa süreye) 

indirilmesini hedefleyen bir yöntemdir.

Bu teknik, üretim hattındaki geçiş sürelerini en aza indirerek esneklik sağlar.  

 

SMED Yönteminin Aşamaları

1.Tip ve Ürün değişimlerinde yapılan işlerin süreleri alınmalı

2.Tip Değişim İşlemleri Hazırlık Sürecinde Yapma: 

SMED’in temel prensiplerinden biri, 

Tip değişim işlemleri makine durdurmadan önce tamamlamaktır. 

Bu sayede kalıp değişim süresi minimize edilir.

3.DM İşlemleri ÇM Dönüştürme: 

Duruş süresini daha da azaltmak için bazı iç işlemler dış işlemler haline dönüştürülmelidir.

Örneğin, Yeni kalıbın hazırlanması makine çalışırken yapılabilir, 

bu da duruş  süresini azaltarak Üretkenliği artıracaktır.

4.Süreçte İyileştirme: 

Her adımda sürekli olarak iyileştirme çalışmaları yapılarak değişim 

süresi daha da kısaltılır. Gereksiz adımlar ve gereksiz hareketler ortadan kaldırılır.

5.Görselleştirme ve İşaretleme :  

Görsel işaretleme ve uyarılar 9S ve Andon gibi uygulamalar 

ile Makineye müdahale süreleri Düşecektir.

Görsel ipuçları için ile çalışanların işlemleri daha kolay ve Doğru bir 

şekilde gerçekleşmesini sağlar.

 

SMED’in Faydaları

 

Esnek Üretim: Kalıp değişim süreleri kısaldıkça farklı ürünleri hızlı 

bir şekilde üretme esnekliği sağlanır.

Duruş Süresinin Azaltılması: Duruş süreleri minimize edilerek 

makine verimliliği artar.

Envanter Azaltma: Hızlı geçişler sayesinde küçük partiler halinde üretim 

yapmak mümkün hale gelir, bu da envanter maliyetlerini azaltır.

Kapasite Artışı: Duruş süreleri kısaldığı için makine çalışma süresi artar,

 bu da üretim kapasitesini artırır.

SMED Örneği: Kalıp Değişim Süresinin Kısaltılması

Bir metal pres fabrikasında, kalıp değişim süresi yaklaşık 30 dakika sürüyordu. 

SMED uygulamaları kapsamında, dış işlemler makine çalışırken yapılabilecek 

şekilde yeniden düzenlendi. Kalıp ayarları önceden hazırlanmaya başlandı ve 

bazı iç işlemler dış işlemler haline getirildi. Sonuç olarak, kalıp değişim süresi 

30 dakikadan 8 dakikaya indirildi. 

Bu değişiklik, üretim hattında %20 kapasite artışı sağladı.

 

SMED ve Yalın Üretimdeki Yeri

 

SMED, yalın üretimde önemli bir yere sahiptir çünkü hızlı geçiş süreleri, israfı azaltır ve müşteri taleplerine hızlı bir şekilde yanıt verme imkanı sunar. Küçük parti üretimlerine imkan tanıyan SMED, aynı zamanda stok maliyetlerini düşürür ve verimliliği artırır. Yalın üretim sisteminde esneklik kazandırarak değer akışının hızlanmasını sağlar.

Takt Hesaplama

Takt Nedir?

Takt, bir üretim sisteminin belirli bir zaman diliminde (genellikle bir gün veya bir saat) karşılaması gereken müşteri talebini ifade eden bir ölçüdür. Takt süresi, üretim sürecinin hızını belirler ve üretim hattındaki iş istasyonlarının uyumunu sağlamak için kritik bir göstergedir. Yalın üretimde, takt hesaplaması üretim süreçlerinin etkinliğini artırmada önemli bir rol oynar.

 

Mevcut Çalışma Süresi: Günlük veya haftalık toplam çalışma süresi (örneğin, bir iş günü 8 saat ise, toplam çalışma süresi 8 saat x 60 dakika).

Müşteri Talebi: Belirli bir zaman diliminde üretilmesi gereken toplam ürün sayısı.

Takt Hesaplama Örneği

Bir fabrikada günlük çalışma süresi 480 dakikadır (8 saat). Eğer fabrikada günlük 240 birim ürün üretilmesi gerekiyorsa, takt süresi şöyle hesaplanır:

  Takt Time = 480 dk / 240 Adet = 2 dk/Adet

Bu durumda, her bir ürünün üretim süresi 2 dakika olmalıdır. Bu, üretim hattındaki iş istasyonlarının bu süreye göre ayarlanmasını gerektirir.

 

Takt’ın Önemi

Verimlilik Artışı: Takt, üretim sürecinin düzenli ve uyumlu bir şekilde ilerlemesini sağlar.

İş Yükü Dengeleme: Üretim hattındaki iş istasyonlarının görevleri, takt süresine göre eşit bir şekilde dağıtılabilir.

Talebe Uyum: Müşteri taleplerine göre üretim yaparak, stok seviyeleri kontrol altında tutulur ve israf minimize edilir.

Hızlı Yanıt Verme: Değişen müşteri taleplerine hızlı bir şekilde yanıt verme imkanı sunar.

Takt ve Yalın Üretimdeki Yeri

    Takt, yalın üretim sisteminin temel yapı taşlarından biridir. Yalın üretimde, müşteri taleplerine uygun bir üretim akışı sağlamak için takt süresi sürekli izlenir. Bu, üretim süreçlerinde verimlilik, esneklik ve müşteri memnuniyeti sağlar. Ayrıca, üretim hatlarının verimli çalışmasını ve iş istasyonları arasında dengeli bir iş yükü dağılımı oluşturulmasını kolaylaştırır.

 

Takt süresi, müşteri talebine göre her bir ürünü üretmek için gereken süreyi temsil eder ve hat dengelemede önemli bir göstergedir. Takt süresinin altında kalan iş istasyonları darboğazlara yol açarken, takt süresini aşan istasyonlar da bekleme süresi yaratarak israflara neden olur. Hat dengeleme, tüm iş istasyonlarının takt süresine uyum sağlayarak çalışmasını hedefler.

 

Hat Dengeleme Yöntemleri

 

Görev Dağılımı:  İş istasyonlarındaki görevler, iş yükünü eşitlemek için yeniden düzenlenir. Gelecek Durum Senaryoları ile Görsel iş adımları oluşturulur.

Yalın Uygulamalar: SMED ve Kaizen gibi yalın üretim yöntemleri, iş süreçlerinde iyileştirmeler yaparak hat dengesini sağlamaya yardımcı olur.

Çoklu İş İstasyonu Kullanımı: İş yükünün yüksek olduğu yerlerde birden fazla iş istasyonu kullanarak darboğazlar giderilebilir. ( Darboğazlar Çatala ayrılarak ikinci istasyon kurulur sonuçta çıktı müşterinin talep ettiği miktar olmalıdır.)

Hat Dengeleme Örneği

Bir elektronik montaj hattında yapılan analiz sonucunda, bazı iş istasyonlarının takt süresinin üzerinde çalıştığı, bazılarının ise bekleme süresi yaşadığı tespit edilmiştir. Hat dengeleme çalışmaları kapsamında, iş yükü yoğun olan istasyonlara yeni görevler eklenmiş ve iş dağılımı optimize edilmiştir. Bu düzenlemeler sayesinde hat verimliliği %15 oranında artmıştır.

Hat Dengelemenin Faydaları

Verimlilik Artışı: İş yükünün eşit dağıtılması, iş akışını hızlandırır ve verimliliği artırır.

Darboğazların Giderilmesi: Hat üzerindeki dengesizliklerin önlenmesiyle darboğazlar ortadan kalkar.

Üretim Süresinin Azaltılması: Dengeleme, bekleme sürelerini ortadan kaldırarak üretim süresini kısaltır.

Esnek Üretim: İyi dengelenmiş bir hat, değişen müşteri taleplerine daha hızlı yanıt verir.

 

Hat Dengeleme ve Yalın Üretimdeki Yeri

 

Yalın üretim, üretim sürecindeki israfları ortadan kaldırmayı hedeflerken hat dengeleme, bu hedefe ulaşmak için önemli bir araçtır. Düzgün dengelenmiş bir hat, müşteri taleplerine zamanında yanıt verir ve üretim süreçlerinin daha hızlı akmasını sağlar. Hat dengeleme, yalın üretimde israfların azaltılmasında ve değer akışının hızlanmasında kritik bir rol oynar.

 

Takt Süresi ve Hat Dengeleme İlişkisi

Takt süresi, müşteri talebine göre her bir ürünü üretmek için gereken süreyi temsil eder ve hat dengelemede önemli bir göstergedir. Takt süresinin altında kalan iş istasyonları darboğazlara yol açarken, takt süresini aşan istasyonlar da bekleme süresi yaratarak israflara neden olur. Hat dengeleme, tüm iş istasyonlarının takt süresine uyum sağlayarak çalışmasını hedefler.

 NORM KADRO ANALİZİ

 

Planlı izin payı % = Personel Çalışma yaşı skalası üzerinden 

örneğin = 5 yıla kadar 2 hafta izin hakkı / toplam hafta 52 = 2/52 = %3,8

Plansız İzin Payı% = Rapor ,İzin, Mazeret izni,Ölüm İzni VS. 

Geriye dönük kayıtların incelenmesi veya kabul edilecek bir oran 

yüzdesi eklenmelidir.

 

İstasyon ihtiyacı Hesaplama

 

Hat Dengeleme (iş yükü dengeleme)

Hat Dengeleme Nedir?

Hat dengeleme, üretim hattındaki iş yükünü dengeli bir şekilde dağıtarak her iş istasyonunun en verimli şekilde çalışmasını sağlama sürecidir. Üretim hattındaki iş yükünün eşitlenmesi, darboğazları azaltır ve üretim akışını optimize eder. Hat dengeleme, yalın üretimde israfları azaltmak ve üretim sürecini daha etkin hale getirmek için önemli bir yöntemdir.

 

Hat Dengeleme Aşamaları

Günlük Müşteri Talebi (Müşteri Taktına göre ) Zaman etüdü çalışması sonrası her hat için alınan süreler Mevcut Durumdaki Yamazumi (Adam Zaman diyagramı veya Çoklu Faaliyet Şemasına) Aktarılır, Müşteri Takt çizgisi üzerinde kalan kısım çizgi altına almak için aksiyonlar alınmalıdır.

1.Görev Analizi: Üretim hattındaki tüm görevler tanımlanır ve her görevin tamamlanma süresi belirlenir. Bu analiz, hangi iş istasyonlarında dengesizlik olduğunu belirlemek için kullanılır.

2.Görevlerin İstasyonlara Dağıtılması: Her iş istasyonuna, iş yükünü eşitleyecek şekilde görevler atanır. Bu dağıtım, her istasyonun takt süresine uygun olarak yapılmalıdır.

3.Darboğazların Tespiti: Dengesizliklerin oluştuğu ve üretim akışını yavaşlatan istasyonlar belirlenir. Darboğazlar üretim hattının kapasitesini sınırlandırır ve üretim süresini uzatır.

4. Görev Dağılımı ve İyileştirme: Zaman etüdünde tespit edilen Faaliyetler analiz edilerek Muda ,Muri ,Mura maddeleri için Çalıştay lar oluşturularak Önlemler alınır , Görev dağılımında yapılan iyileştirmelerle birlikte darboğazlar giderilir ve her iş istasyonunun verimliliği artırılır.

 

Kronometraj ile ; 

Mevcut Durum Yamazumi (Yığılma Grafiği)

 

Gelecek Durum Yamazumi (Yığılma Grafiği

 

 

 

Poka Yoke (Hata Önleme)

 

Poka Yoke Nedir?

Poka Yoke, “hata önleme” anlamına gelen ve üretim sürecindeki hataları önlemek veya tespit etmek için kullanılan bir yöntemdir. Japonca "poka" (hata) ve "yokeru" (önlemek) kelimelerinin birleşiminden oluşur.  çalışan hatalarını minimize etmeyi ve kaliteyi artırmayı amaçlar. Poka Yoke, yalın üretim içerisinde hata kaynaklarını en aza indirmek için kullanılan önemli bir araçtır.

Poka Yoke’nin Temel İlkeleri

1.Hataları Önleme: Hataların oluşmadan engellenmesi sağlanır. Örneğin, parçaların yanlış takılmasını engelleyen bağlantı tasarımları kullanılır.

2.Hataları Tespit Etme: Eğer bir hata kaçınılmazsa, hatalar erken aşamada tespit edilerek müdahale edilir.

3.Basit ve Etkili Çözümler: Poka Yoke uygulamaları genellikle basit, düşük maliyetli çözümler içerir ve çalışanlara ek yük getirmez.

Poka Yoke Uygulama Yöntemleri

1.Fiziksel Kısıtlamalar: Ürünün yanlış monte edilmesini engellemek için yalnızca doğru şekilde yerleşecek şekilde tasarlanan bağlantı noktaları veya kılavuzlar kullanılır. (Örn.3 Fazlı Topraklı Prizler)

 

2.Otomatik Kontrol Sistemleri: Makine ve sensörlerin kullanımıyla hatalı parçalar veya işlemler otomatik olarak tespit edilir. (Örn. Araçlarda kullanılan Emniyet Kemerleri takılmadığında sesli uyarı)

 

3.  Görsel Yardımlar: Hataların kolayca fark edilmesini sağlayan görsel işaretler, renk kodları veya etiketler kullanılır.(Örn. Elektrik Devrelerinde yada Apartman Kapı Zili sisteminde tesisatta kullanılan Elektrik kablolarının renkli olması)

 

4.   Proses Tetikleyici: Hatalı bir işlem başladığında uyarı veren veya işlemi durduran tetikleyici mekanizmalar kurulur. (Örn. Damperli Kamyonlarda kullanılan Smartboard tim sistemi 20 km hıza ulaştığında Damper kendi kendine inmesi)

 

Poka Yoke Örneği:  Yanlış Montajı Engelleme

       

Bir elektronik üretim hattında, parçaların yanlış yerleştirilmesini engellemek için bağlantı noktalarına yalnızca doğru bileşenlerin uyacağı şekilde kılavuzlar eklenmiştir. Bu yöntem sayesinde, çalışanların bileşenleri yanlış takma ihtimali ortadan kaldırılmıştır. Basit ama etkili bir çözümle üretim sürecinde hataların önüne geçilmiş ve kalite artırılmıştır.

 

Poka Yoke’nin Faydaları

 

Hata Azaltma: Hatalar tespit edilmeden önce önlenir, bu da kaliteyi artırır.

Verimlilik Artışı: Hataların erken aşamada tespiti, zaman ve maliyet tasarrufu sağlar.

Kalite İyileştirme: Hatalar minimize edilerek müşteri memnuniyeti artırılır.

Maliyet Azaltma: Hataları düzeltmek için ayrılan zaman ve maliyet azalır.

 

Poka Yoke ve Yalın Üretimdeki Yeri

Yalın üretim, hatasız bir süreç ile müşteri memnuniyetini artırmayı amaçlar. Poka Yoke, yalın üretim içerisinde kalitenin artırılmasında kritik bir role sahiptir ve israfları azaltmada önemli bir araç olarak kullanılır. Bu yöntem, yalın üretimin israfsız, sürekli iyileştirmeye dayalı ve müşteri odaklı yapısını destekler.

 

Bu felsefede kullanılan birçok araç ve teknikten biri olan Andon Sistemi, özellikle hata önleme, görsel yönetim ve anında müdahale konularında kritik bir rol oynar. Andon sistemi, üretim hattında meydana gelen sorunları anında görünür hale getirerek, üretim sürecindeki aksaklıkların hızlıca çözülmesini sağlar.

 

Andon Sistemi: 

 

Yalın Üretimde Görsel Yönetim ve Hata Önleme Aracı

Andon Sistemi Nedir?

 

Andon, Japonca bir terim olup "ışıklı sinyal" veya "lamba" anlamına gelir. Yalın üretimde            Andon, genellikle bir üretim hattında çalışanların veya makinelerin karşılaştığı sorunları       anında bildirmek için kullanılan görsel ve sesli bir uyarı sistemi olarak tanımlanır.

 

Andon Sinyal sistemi, genellikle aşağıdaki  farklı renkteki ışıklı göstergelerle çalışır

 

Yeşil: Üretim normal seyrinde devam ediyor. Sorun yok

Sarı:  Dikkat gerektiren bir durum var. Kontrol et

Kırmızı: Mekanik Arıza - Makinede bir sorun oluştu ve müdahale gerekiyor.

Mavi :   Elektrik Arızası - Makinede bir sorun oluştu ve müdahale gerekiyor.

 

      Bu sistem, üretim hattındaki çalışanların veya makinelerin durdurma yetkisi kullanarak anında uyarı yapmalarını ve sorunların çözümü için gerekli adımların hızla atılmasını sağlar.

Andon Sisteminin Çalışma Prensibi

Andon sistemi, genellikle üretim hattına entegre edilmiş düğmeler, çekme halatları veya otomatik sensörler aracılığıyla çalışır. Çalışma prensibi şu adımlardan oluşur:

  1. Sorunun tespit edilmesi: Bir çalışan veya makine, üretim sürecinde bir sorun fark eder.

  2. Uyarı verilmesi: Çalışan bir Andon düğmesine basar veya otomatik sensör devreye girer.

  3. Sinyalin iletilmesi: Görsel ve/veya sesli bir uyarı ile ilgili ekiplere sinyal gönderilir.

  4. Müdahale ekibinin devreye girmesi: Sorunu çözmek için ilgili ekip veya yönetici müdahale eder.

  5. Üretimin devam etmesi: Sorun çözüldükten sonra üretim hattı tekrar çalışmaya başlar.

 

 

Açıklama ; Birden fazla makinaya bakan bir dokuma işçisi 

Tezgahtaki duruşun Hangi bölgede ve Işık rengine Göre Duruşun Mekanik Arızamı ? 

Elektrik Arızası mı ? İplik Kopuşu Kaynaklı mı ? olduğunu uzaktan bilir 

Bu sayede Duran Tezgaha Müdahelede  Girişim Kayıpları minimize edilmiş olur.

    Andon Sistemi Türleri

    Andon sistemleri, işletmenin ihtiyaçlarına ve teknolojik altyapısına göre 

farklı türlerde uygulanabilir:

   a. Manuel Andon

Bu sistemde, çalışanlar düğme veya çekme halatı kullanarak sorunları bildirir.

 Daha basit ve düşük maliyetli bir sistemdir.

   b. Otomatik Andon

Bu sistemde, üretim makineleri veya sensörler, hataları otomatik olarak algılar 

ve uyarı verir. Endüstri 4.0 ile birlikte otomatik Andon sistemleri daha

 yaygın hale gelmiştir.

   c. Dijital Andon

Görsel göstergelerin yanı sıra, bilgisayar ekranları, tabletler veya mobil cihazlar

 üzerinden uyarılar gönderilir. Bu sistem, özellikle büyük ölçekli fabrikalarda tercih edilir.

 

Andon Sistemi Nerelerde Kullanılır?

Andon sistemi, genellikle otomotiv, elektronik, beyaz eşya ve gıda gibi seri 

üretim yapılan sektörlerde yaygın olarak kullanılır. Bununla birlikte, 

hizmet sektöründe de müşteri memnuniyetini artırmak için kullanılabilir.

Örneğin:

Otomotiv sektörü: Üretim hattında montaj hatalarının anında tespit edilmesi.

Elektronik sektörü: Hassas bileşenlerin üretimindeki kalite sorunlarının hızlıca giderilmesi.

Hizmet sektörü: Müşteri hizmetlerinde gecikmeler veya aksaklıkların bildirimi.

 

 

Andon Sisteminin Faydaları

 

Andon sistemi, işletmelere birçok avantaj sağlar:

Hata Önleme

Andon sistemi, sorunları erken tespit ederek hataların büyümesini önler. 

Bu sayede kalite problemleri ve maliyetli hatalar en aza indirilir.

Anında Müdahale

Sorun tespit edildiğinde, ilgili ekip hemen müdahale edebilir. 

Bu da üretim duruş sürelerini azaltır ve verimliliği artırır.

Görsel Yönetim

Andon sistemi, görsel uyarılar sayesinde tüm çalışanların üretim 

hattının durumunu kolayca takip etmesini sağlar. Bu da şeffaflık ve 

işbirliği ortamı yaratır.

Çalışan Katılımını Artırma

   Andon sistemi, çalışanlara durdurma yetkisi vererek, onların üretim 

sürecine aktif katılımını sağlar. Bu da motivasyonu ve sorumluluk bilincini artırır.

 

  Andon Sistemi ve Endüstri 4.0

Günümüzde Andon sistemleri, IoT (Nesnelerin İnterneti) ve yapay 

zeka gibi teknolojilerle entegre edilerek dijital dönüşümün bir parçası haline gelmiştir.

 Akıllı Andon sistemleri, verileri analiz ederek sorunları proaktif bir şekilde tespit 

edebilir ve ilgili ekiplere önleyici uyarılar gönderebilir.

 

Bu yeni nesil sistemler, işletmelere daha hızlı karar alma, daha düşük duruş süreleri 

ve daha yüksek kalite kontrol avantajları sunar.

Sonuç

Andon sistemi, yalın üretimin temel araçlarından biri olarak görsel yönetim,

 hata önleme ve anında müdahale konularında işletmelere önemli katkılar sağlar.

 Özellikle serbest durdurma yetkisi ile çalışanların sürece dahil edilmesi, iş kalitesini ve verimliliği artırır.

Günümüzde dijitalleşme ile birlikte Andon sistemleri daha da gelişmiş ve 

akıllı üretim süreçlerinin ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir. 

İşletmelerin rekabet avantajı sağlaması ve sürdürülebilir başarı elde etmesi için 

Andon sistemi gibi yalın üretim araçlarını etkin bir şekilde kullanması büyük önem taşır.

 

Tam Zamanlı Üretim (Just-In-Time - JIT)

JIT Nedir?

Tam Zamanlı Üretim (Just-In-Time - JIT),  ürünlerin yalnızca ihtiyaç duyulduğunda,

 ihtiyaç duyulan miktarda ve ihtiyaç duyulan zamanda üretilmesi prensibine dayanır. 

JIT, israfı azaltmayı ve üretim sürecini daha esnek hale getirmeyi amaçlayan 

bir üretim felsefesidir. Bu yaklaşım, Japon otomotiv endüstrisinde özellikle 

Toyota tarafından geliştirilmiş ve yaygın olarak uygulanmıştır.

JIT'in Temel İlkeleri

  1. Talep Tabanlı Üretim:

 Üretim, müşteri talebine dayanır; bu sayede 

fazla üretim ve stok maliyetleri minimize edilir.

  2. Envanter Azaltma: 

Üretim sürecinde minimum stok bulundurulması hedeflenir.

 Bu, stok maliyetlerini ve israfı azaltır.

  3. Esneklik: 

JIT, değişen müşteri taleplerine hızlı bir şekilde yanıt verebilecek 

esnek bir üretim sistemi oluşturmayı sağlar.

  4. Kalite Yönetimi: 

Ürün kalitesi sürekli izlenir ve yüksek standartlara ulaşılması sağlanır. 

Hatalı ürünlerin üretimi engellenir.

 

    JIT Uygulama Aşamaları

 

   1. Talep Analizi: 

Müşteri talepleri düzenli olarak analiz edilir ve bu 

taleplere uygun üretim planları yapılır.

   2. İş Süreçlerinin Optimize Edilmesi: 

Üretim sürecindeki her adım gözden geçirilir ve israflar minimize edilir.

   3. Tedarik Zinciri Yönetimi: 

Tedarikçilerle etkili bir işbirliği sağlanarak malzeme akışı optimize edilir.

  4. Sürekli İyileştirme: 

Üretim süreçleri sürekli olarak gözden geçirilir ve iyileştirmeler yapılır.

 

   JIT’in Faydaları

  Maliyet Tasarrufu:

 Stok maliyetleri düşer, çünkü gereksiz stok tutulmaz.

  Verimlilik Artışı:

Talebe dayalı üretim, daha verimli bir üretim süreci sağlar.

  Esnek Üretim:

Değişen pazar koşullarına ve müşteri taleplerine hızlı bir şekilde yanıt verme imkanı sunar.

  Kalite İyileşmesi:

 Üretim sürecinin sıkı takibi, hata oranını düşürür ve ürün kalitesini artırır.

 

JIT Örneği: Otomotiv Sektörü

   Toyota, JIT yöntemini uygulayarak, otomobil üretiminde müşteri taleplerine anlık olarak yanıt verebilir. Üretim hatları, malzeme ve parçaların tam zamanında ulaşmasını sağlayacak şekilde tasarlanmıştır. Örneğin, bir araç üretim hattında her parça, üretim aşamasına geldiğinde tam olarak gerekli olan miktarda ve doğru zaman diliminde sağlanmaktadır. Bu sistem sayesinde, Toyota, hem envanter maliyetlerini düşürmüş hem de üretim verimliliğini artırmıştır.

 

 JIT ve Yalın Üretimdeki Yeri

 

     JIT, yalın üretim felsefesinin temel bileşenlerinden biridir. Müşteri odaklılık ve israfın minimize edilmesi, JIT ve yalın üretim arasında sıkı bir bağ kurar. Yalın üretim sisteminde, JIT sayesinde hızlı ve verimli bir üretim akışı sağlanır. Bu sistem, üretim süreçlerinde sürekliliği artırır ve müşteri memnuniyetini yükseltir.

Karakuri

Karakuri Nedir?

Karakuri, Japonca kökenli bir terim olup,

 “makine” veya “otomasyon” anlamına gelir. Ancak yalın üretimde karakuri, 

genellikle düşük maliyetli, mekanik çözümlerle süreçleri iyileştirmek ve 

işgücü verimliliğini artırmak amacıyla kullanılan el yapımı veya 

basit mekanik sistemleri ifade eder. Karakuri, 

iş süreçlerini otomatikleştirmek için elektrik kullanmaktan ziyade, 

basit mekanik ilkeleri kullanarak sorunları çözmeyi amaçlar.

 

Karakuri'nin Temel Prensipleri

1. Düşük Maliyetli Çözümler: 

Karakuri uygulamaları genellikle 

basit malzemelerle yapılır ve yüksek maliyetli otomasyon sistemlerine 

alternatif olarak kullanılır.

2. Yalın Üretim ile Uyum: 

Karakuri, yalın üretim prensipleri ile uyumlu bir şekilde tasarlanır ve israfları minimize etmeye yönelik çözümler sunar.

3. Hata Önleme: 

Karakuri sistemleri, hataların önlenmesi ve iş süreçlerinin iyileştirilmesi amacıyla tasarlanır. 

Örneğin, bir iş istasyonundaki bir mekanizma, yanlış montajın önüne 

geçecek şekilde düzenlenebilir.(Örn.Kalıp, Fisktürler)

 

Karakuri Uygulama Örnekleri

1. Yardımcı Mekanizmalar: 

Bir montaj hattında, çalışanların parçaları yerleştirmesi için otomatik 

geri dönen bir kılavuz mekanizması tasarlanabilir. 

Bu, parçaların doğru bir şekilde yerleştirilmesine yardımcı olur ve zaman kaybını azaltır. 

(Örn. Kaynak ustasının Döner masa sıkıştırma kalıbı ile parçanın her yerini çevirerek kaynatması)

2. Ağırlık Duyar Mekanizmaları: 

Bir iş istasyonunda, doğru ağırlıktaki parçaların kullanılmasını sağlamak için basit 

bir mekanik düzenek kullanılabilir. Ağırlık kontrol mekanizması, 

yanlış parçaların kullanılmasını önler.(Örn. Hatta uygun yere Tartı veya kantar yerleştirmek)

3. Görsel Geri Bildirim Sistemleri: 

Karakuri, çalışanların iş süreçlerini daha iyi yönetmelerine yardımcı olmak 

için görsel göstergeler veya renk kodları kullanabilir. Bu, çalışanların 

hangi adımda olduklarını anlamalarını kolaylaştırır.

(Örn. Abkand ta yada Silinderde  Büküm yapılacak bir parçanın Daha önceki proseste işaretlenmesi+ İş tezgahlarında Yerçekimi yasasının kullanılması ile basit itme ve çekme hareketleri)

 

Karakuri’nin Faydaları

Maliyet Etkinliği: 

Düşük maliyetli çözümler sunarak bütçeyi korur.

Hızlı Uygulama: 

Karakuri sistemleri, genellikle hızlı bir şekilde tasarlanıp uygulanabilir, 

bu da üretim sürecinde hızlı iyileştirmeler sağlar.

İş Gücü Verimliliği:

 İş süreçlerini basitleştirerek çalışanların iş yükünü azaltır ve verimliliği artırır.

Hata Azaltma:

 İş süreçlerini düzenleyen mekanik çözümler, hataları önler ve kaliteyi artırır.

 

Karakuri ve Yalın Üretimdeki Yeri

Karakuri, yalın üretim sisteminde önemli bir rol oynar. 

Yalın üretim, israfları minimize etmeyi ve verimliliği artırmayı hedeflerken, karakuri çözümleri bu hedeflere ulaşmak için etkili ve maliyet etkin yollar sunar.

 Karakuri uygulamaları, yalın üretim felsefesinin basit ama etkili bir 

biçimde hayata geçirilmesini sağlar. 

 

SFM (Shop Floor Management) ve Yerinde Yönetim:

 

Verimliliği Artırmanın Yolları

Giriş

Shop Floor Management (SFM), üretim süreçlerinin temel unsurlarından biri olarak, 

işletmelerin üretim alanlarında verimliliği artırmayı, kaliteyi iyileştirmeyi ve 

iş güvenliğini sağlamak amacıyla uyguladığı yönetim stratejileridir. Bu strateji, 

iş gücünün, makinelerin ve malzemelerin en verimli şekilde kullanılmasını 

sağlamak için doğrudan üretim alanında yapılan gözlemler, denetimler ve 

düzenlemeleri kapsar. Yerin yönetimi ise, bu üretim alanının doğru bir şekilde 

organize edilmesi, kaynakların etkin kullanımı ve problem çözme tekniklerini içerir. 

Yerin doğru yönetilmesi, iş süreçlerinin aksamasını engeller ve işletmeye büyük faydalar sağlar.

SFM’in Temel Prensipleri ve Yerin Yönetimi

SFM'in başarıyla uygulanabilmesi için birkaç temel prensip bulunur:

Görünürlük ve Şeffaflık: Yerin yönetimi, üretim alanındaki tüm faaliyetlerin 

net bir şekilde izlenmesini sağlar. İşletmelerde, yöneticiler ve çalışanlar 

arasındaki iletişimin açık olması çok önemlidir. Yerin yönetimi ile her çalışan, 

üretim sürecinin neresinde olduğunu ve hangi adımların atılması gerektiğini açıkça görebilir.

 Zaman Yönetimi ve Verimlilik: Üretim sürecinde zamanın doğru bir şekilde yönetilmesi,

yerin yönetiminin önemli bir unsurudur. SFM, zaman kaybını azaltarak üretim sürecinde 

verimliliği artırmaya odaklanır. Bu amaçla, iş akışları optimize edilir, gereksiz 

hareketlerden ve bekleme sürelerinden kaçınılır.

 

Ekip Çalışması ve Katılım: Yerin yönetimi, çalışanların iş süreçlerine aktif olarak 

katılmalarını teşvik eder. SFM, çalışanların sorunları tanımlamalarına, 

çözüm önermelerine ve iyileştirmeleri sürekli hale getirmelerine olanak tanır.

 Bu da çalışanların motivasyonunu artırır ve üretim sürecine değer katmalarını sağlar.

 

Sürekli İyileştirme (Kaizen): Yerin yönetiminin önemli bir parçası olan sürekli iyileştirme (Kaizen) felsefesi, küçük adımlarla sürekli gelişim sağlar. SFM, üretim alanındaki her detayın gözden geçirilmesini ve sürekli olarak iyileştirilmesini hedefler. Kaizen, hataları minimize etmek ve üretim süreçlerini daha verimli hale getirmek için etkili bir yaklaşımdır.

 

Eğitim ve Yetenek Geliştirme: Yerin yönetiminde, çalışanların eğitimi ve becerilerinin geliştirilmesi, verimliliğin artmasını sağlayacak bir diğer önemli faktördür. Çalışanların, makineleri doğru bir şekilde kullanabilmesi ve süreçleri düzgün bir şekilde takip edebilmesi için sürekli eğitim gereklidir.

Yerin Yönetiminin İşletmelere Katkıları

SFM ve yerin yönetimi, işletmelere çok sayıda fayda sağlar:

Verimlilik Artışı: 

İş gücünün daha verimli bir şekilde organize edilmesi, üretim sürecindeki her aşamanın optimize edilmesiyle, kaynaklar daha etkin kullanılır. Bu da genel verimliliği artırır.

 

Kalite İyileştirmeleri:

Üretim süreçlerinde kalite kontrol mekanizmalarının yerinde uygulanması, hataların erken tespit edilmesini sağlar. Bu da nihai ürün kalitesini artırır ve müşteri memnuniyetini sağlar.

 

İş Güvenliği: 

Yerin yönetimi, iş güvenliği önlemlerinin etkin bir şekilde uygulanmasını sağlar. Çalışanların güvenli bir ortamda çalışmalarına olanak tanır ve olası iş kazalarını en aza indirir.

 

Maliyetlerin Azaltılması: 

Gereksiz iş gücü harcamaları, makinelerdeki arızalar veya malzeme israfları gibi faktörler, işletmenin maliyetlerini artırır. SFM, bu tür israfı minimize ederek, işletmenin daha düşük maliyetlerle çalışmasını sağlar.

 

Daha Hızlı Üretim Süreçleri: SFM ile iş akışları düzgün bir şekilde planlanır, böylece üretim süreci daha hızlı hale gelir. Bu, pazara hızlı bir şekilde yanıt verme yeteneğini artırır ve rekabet avantajı sağlar.

    SFM  Pano Örneği;

 

 

 

 

 Örnek SFM Panosu 

Sonuç

SFM ve yerin yönetimi, üretim süreçlerinin başarılı bir şekilde yönetilmesinde önemli bir rol oynar. İşletmeler, bu yaklaşımları benimseyerek üretim süreçlerini daha verimli, kaliteli ve güvenli hale getirebilirler. Yerin yönetimi, yalnızca işletmelerin verimliliğini artırmakla kalmaz, aynı zamanda çalışanların motivasyonunu yükseltir ve iş güvenliğini sağlar. Sonuç olarak, Shop Floor Management, modern üretim tesislerinin temel unsurlarından biri haline gelmiştir ve işletmelerin sürdürülebilir başarıya ulaşmalarını sağlayan bir yönetim stratejisi olarak önemli bir yere sahiptir.

 

OEE (Genel Ekipman Etkinliği) Nedir?

 

OEE, üretim süreçlerinde ekipmanların ne kadar verimli kullanıldığını ölçmek için kullanılan bir performans metriğidir. Üç temel faktörü ölçerek verimlilik seviyesini belirler:

 

1. Kullanılabilirlik (Availability)

2. Performans (Performance)

3. Kalite (Quality)

OEE değeri, bu üç faktörün çarpımı ile yüzde olarak ifade edilir ve ekipman etkinliğini ortaya koyar.

OEE Hesaplama Formülü

OEE = Kullanılabilirlik % × Performans % × Kalite %

1. Kullanılabilirlik (Availability)

Kullanılabilirlik, planlanan çalışma süresine göre ekipmanın çalışma süresinin yüzdesini gösterir.

Formül: Kullanılabilirlik = (Net Çalışma Süresi / Planlanan Çalışma Süresi) × 100

2. Performans (Performance)

Performans, ekipmanın belirlenen standart hızda ne kadar verimli çalıştığını ölçer.

Formül: Performans = (Gerçek Üretim Hızı / İdeal Üretim Hızı) × 100

3. Kalite (Quality)

Kalite, üretilen toplam ürünlerin kaç tanesinin hatasız olduğunu gösterir.

Formül: Kalite = (Hatasız Ürün / Toplam Ürün) × 100

OEE Örnek Hesaplama

 

Bir üretim hattında:

Planlanan Çalışma Süresi: 8 saat (480 dakika)

Net Çalışma Süresi: 450 dakika

İdeal Üretim Hızı: 100 parça/saat

Gerçek Üretim Hızı: 90 parça/saat

Toplam Ürün: 850 adet

Hatasız Ürün: 820 adet

1. Kullanılabilirlik:

Kullanılabilirlik = (450 / 480) × 100 = 93.75%

2. Performans:

Performans = (90 / 100) × 100 = 90%

3. Kalite:

Kalite = (820 / 850) × 100 = 96.47%

OEE Hesaplaması:

OEE = 93.75% × 90% × 96.47% = 81.23%

OEE Kategorileri ve Anlamları

Paylaşılacak....

OEE Hesaplama Şeması

           Paylaşılacak... 

 

Yalın üretim felsefesi, Japonya'da doğmuş ve zaman içinde çeşitli sektörlerde uygulanarak evrim geçirmiştir. Son yıllarda, Japonya kaynaklı merkezlerden yalın üretimle ilgili güncellemeler ve yeni eklenen başlıklar aşağıdaki gibidir:

 

1. Yalın Üretimin Sektörel Yayılımı

Açıklama: Yalın üretim, başlangıçta otomotiv sektörüyle özdeşleşmiş olsa da, günümüzde sağlık, havacılık, gıda ve hizmet sektörleri gibi çeşitli alanlarda da uygulanmaktadır. Örneğin, sağlık sektöründe hasta bekleme sürelerini kısaltmak ve kaynak kullanımını optimize etmek için yalın prensipler benimsenmiştir.

 

2. Yalın Tedarik Zinciri Yönetimi

Açıklama: Japonya'da geliştirilen yalın tedarik zinciri yönetimi, israfı azaltarak tedarikçilerle işbirliğini artırmayı hedefler. Bu yaklaşım, ABD ve Türkiye gibi ülkelerde de benimsenmiş ve uygulanma dereceleri araştırılmıştır.

 

3. Yalın Üretim Eğitim Turları

Açıklama: Japonya'da düzenlenen "Yalın Japonya Turu" gibi programlar, katılımcılara yalın üretimin orijinal uygulamalarını yerinde görme ve öğrenme fırsatı sunmaktadır. Bu turlar, farklı endüstrilerdeki başarılı yalın uygulamalarını inceleme ve sürekli iyileştirme kültürünü anlama imkânı sağlar.

 

4. Yalın Üretim Tekniklerinin Evrimi

Açıklama: Yalın üretim teknikleri, süreçlerin ve sistemlerin israfını sistematik olarak ortadan kaldırmak için sürekli olarak gelişmektedir. Bu teknikler, kuruluşların kaliteli ürünleri sürdürülebilir bir şekilde müşterilerine daha hızlı teslim etmelerini sağlar.

 

5. Yalın Üretim ve İş Güvenliği

Açıklama: Japon yönetim modelinin temelinde yer alan yalın üretim, iş kazalarını azaltmak adına güvenli çalışma koşullarının oluşturulmasını ve çalışanların güvensiz davranışlarının minimize edilmesini hedefler. Bu yaklaşım, iş güvenliği kültürünün geliştirilmesine katkı sağlar.

Bu başlıklar, yalın üretim felsefesinin Japonya'daki güncel gelişmeleri ve farklı sektörlerdeki uygulamalarını özetlemektedir.

 

 

 

Çalışma zamanı hükümlerinin en önemli düzenlemeleri şu noktaları kapsamaktadır:

Çalışmanın başlangıcından, sonuna kadar geçen zamana çalışma zamanı denir. Dinlenme molaları çalışma zamanı sayılmaz.

 

Azami çalışma zamanı bir iş gününde 8 saati aşmamalıdır. 6 takvim ayı ya da 24 hafta içinde ortalama olarak 8 saatlik iş günü aşıldıysa, 8 saatlik azami çalışma zamanı 10 saate kadar uzatılabilir. Bir iş günü çalışma zamanının alt sınırları çalışma zamanı hükümlerinde ya da toplu sözleşmelerde belirtilmemiştir. Bu alt sınırlar pratikte kuruluşun işletme gereklerine, çalışanların ücret ve uygulanabilirliklerine göre belirlenir (örn. çalışma zamanlarının işe gelip, giderken geçen zamanla kıyaslanması).

6 ila 9 saatlik bir çalışma zamanı boyunca, 30 dakika dinlenme molası verilir. 9 saatten fazla çalışıldığında bu süre 45 dakika olarak belirlenmiştir. Dinlenme molalarını en az 15 dakikalık dilimlere bölmek mümkündür.

Çalışma zamanlarının düzenlenmesinde dinlenme molaları yasal düzenlemeleri dikkate alınmalıdır:

Çalışma zamanı hükümleri altı ila dokuz saatlik bir çalışma zamanı boyunca önceden belirlenmiş en az 30 dakikalık ve dokuz saati aşan bir çalışma zamanı boyunca 45 dakikalık bir dinlenme molası verilmesini şart koşmaktadır. "Buna göre 10 saatlik bir çalışma zamanında işyerinde geçirilen asgari süre 10,75 saattir."

Pazar günü ve bayramlarda çalışma temel olarak yasaktır. Ancak burada farklı koşullara bağlanmış, çeşitli istisnai düzenlemeleri dikkate almak gerekir. Mevcut şartlara göre çalışma müdürlükleri (işgörenin korunması kurumları) farklı biçimlerde müdahalede ya da etkide bulunur. Bazı durumlarda teftiş dairesinin onayını almak gerekmezken (örn. acil durumlarda geçici çalışmalara, işletme tesislerine nezaret edilmesi) başka durumlarda çalışma müdürlüğü pazar günü ya da bayramlarda çalışmasını onaylamak zorunda kalabilir; onaylamalıdır ya da onaylayabilir.

Kaynak:REFA